Yanlış Yapıyorsunuz Beyaz Yakalılar

Şirketlerde sıklıkla yapılan hatalardan bir tanesi "hedef belirleme". Bu yazıda "İnsan Kaynakları"ndan bir iki örnek üzerinden konuyu anlatacağım ancak temel mantık her fonksiyon için aslında birebir aynı.

Örneğin, "turnover"ı düşük tutmak bir hedef olabilir, "pozisyon kapama süresi"nin 3 hafta olması bir hedef olabilir ya da "istihdamı pozisyonun ilgili ücret bandında tamamlamak" hedef olabilir.

Bunların hepsi olabilir, sene sonu değerlendirmesinde çalışan hedeflerini de %100 tutturmuş olabilir. Peki bu her şeyin yolunda olduğunu mu gösterir? Eğer yeterince irdelemezseniz gösterir, çok da şık gösterir, metriklerle.

Örnek olarak verdiğim hedeflere bir de şöyle bakalım.

* "Turnover": 10 tane işe alım yaptınız ve 3 yıldır bu kişilerden hiçbiri ayrılmadı. Tebrikler turnover hedefini gerçekleştirdiniz. Fazla sığ değil mi? Belki pozisyonun hakkını vermeyen 10 tane işe alım gerçekleştirdiniz ve yan gelip yatıp şirket yollarını ayırana kadar da turnover'a negatif katkı sunmayacak birilerini aldınız? Olabilir mi? Turnover hedefi işe alımı yapılan kişilerin performans çıktılarıyla ilişkilendirmediği sürece "turnover" kulağa hoş gelen bir metrik olmaya devam edecek. Tabi bu arada o kişileri aldınız diye elediğiniz en az 40 adayın da olası katkısını bilemiyoruz.

* "Pozisyon Kapama Süresi": Hedefi tutturacaksınız diye en uygun adayı bulabilecekken mevcutlardan hızlıca işe alımı gerçekleştirdiniz. Tebrikler pozisyonları zamanında kapattınız, belki de zamanından önce. Hedefi belki de aştınız. Yanlış yapmış olabilir misiniz işe alımlar? Zaman gösterecek, o da belki. Hem gösterse ne olur ki, hedef tutturulmuş hatta aşılmış bir kere..

* "Ücret bandına sadık kalmak": Bu biraz daha hassas bir konu, sadık kalınabilir hatta kalınmalıdır da. Ancak önemli bir konu var ki atlanmaması gerekir. Ya ücret bantları doğru değilse? Ya en uygun kişi belki bandın en üstünde ama aslında verilmesi gereken ücretin çok altında istihdam edilmeye çalışılıyorsa ve edilemeyip daha az uygun adaylarla iş çözülmeye çalışılıyorsa? Tebrikler hedefi tutturdunuz peki ya daha büyük bir katkı sunabilecek potansiyeller şirketin dışında kaldıysa? (Ücret pazarlığından bahsetmiyorum, bana göre "pazarlık mı olur adil dükkanda", bu konuya bir başka yazıda değineceğim).

Hedefler beylik ve herkesin hoşuna giden bir takım laflarla değil, üzerine düşünülmüş işlevsel ve hassas çizgilerle çizilmelidir. Örneğin, pozisyon kapama süresinin mutlak suretle turnover'la, turnover'ın da mutlak suretle performans çıktılarıyla desteklenmesi gerekir. Birinden biri tutarsız ise aslında hedef bana göre gerçekleşmemiş demektir.

Kurumsal Alzheimer

Bireylerin gelişimi aşama aşama ve kümülatif olarak ilerler. Daha önceki deneyimlerimize her seferinde +1 gün deneyim ekleyerek ilerleriz. Eklenen her yeni gün ise, sağlıklı bireylerin değerleriyle ve düşünceleriyle tutarlılık gösterir. Yani çok da çelişmeyiz kendimizle ve bizi biz yapan şeylerden biri belki de bu. Ancak hayatta her zaman iyi ya da kötü sayılabilecek sürprizler var. Bu sürprizlerin kötü olanlarından biri Alzheimer.

Alzheimer hafıza, düşünme ve davranışlarda problemlere neden olan bir rahatsızlık ya da belki de bu problemlerin dip toplamdaki adı. Belirtileri zaman içerisinde ve yavaş yavaş oluşan bu hastalık, yine zamanla günlük rutinlerde bile ciddi problem yaşanabilecek düzeye kadar gelebilmekte.

Bireysel olarak yaşanan bu hastalığı gelin kurumlara uyarlayalım.

Öncelikle kurumların bu hastalığa yakalanması bireylerin yakalanma ihtimalinden çoğunlukla daha yüksek. Nedeni de oldukça basit. Birey dediğimiz bir kişi, kurum dediğimiz ise pek çok bireyden oluşmakta. Bireyler 7/24 kendileri iledir, ancak kurumlar belirli/belirsiz sürelerle orada bulunan farklı bireylerden oluşmakta. Dolayısıyla, birey bütünlüğünün sürdürülür olması kurumların bütünlüğünün sürdürülebilirliğinden daha yüksek. Neticede birey farklı farklı değişkenlerden etkilenen bir bütün, kurum ise farklı bütünlerden oluşan bir dip toplam.

Kurumsal Alzheimer'ın oluşması yalnızca bir yönüyle bireysel Alzheimer'dan daha düşük ihtimal taşır. Birey Alzheimer'ın önüne geçemeyebilir belki, ancak kurum geçebilir. Kurum kültürü siz bir şey yapsanız da yapmasanız da oluşacaktır. Tek farkla. Eğer bir şeyler yaparsanız hedeflenen kurum kültürüne ulaşırsınız, yapmazsanız bir bilinmez günün sonunda kurum kültürünüz haline gelir.

Kurum kültürünün ve hafızasının bilinçli ve uygun adımlarla oluşturulması, oluşturulan kültüre uygun bir şekilde kurumsal davranışların şekillendirilmesi ve bunun sürekliliğinin sağlanması Alzheimer'ın önüne büyük olasılıkla geçecektir.

Eğer kurumlar gerekli pratikleri yerine getirmezse kurumsal hafızada (sürdürülebilirlik), düşünmede (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin altında yatan paradigmada) ve davranışlarda (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin bizzat kendisinde) problemler yaşanması ve zamanla bu problemlerin günlük hayatını zorlaştırması, giderek de çıkmaza sokması oldukça olasıdır.

Yıllık İzin Hak ""Edemeyişi""

İş Kanunu'ndaki "yıllık izin" konusunun problemli olduğunu düşünüyorum. Şöyle ki; Yıllarını iş hayatına veren insanların her iş değişikliğinde yıllık izinlerinin 14 ile başlamasını insani bulmuyorum. İşverenden bağımsız olarak herhangi bir şekilde herhangi bir yerde örneğin 5 yılını dolduran çalışan için bir üst kategorideki 20 artık kazanılmış hak olmalıdır. İş Kanunu öyle her yönüyle savunulduğu gibi de çalışanı koruyan bir nitelikte değil gibi sanki?

Ama buna gelene kadar başka konular da var tabi. Yıllık izin hak edebilmek için neden 1 (bir) yıl geçmesi gerekiyor ki? İş güvencesi için 6 aylık çalışma süresi yeterli iken, yıllık izin neden 1 yıl ki? Hatta sonrasında neden kıst uygulaması yok ki? Yani diyelim ki 23 ay çalıştınız, toplamda hak edişiniz neden 14? Zaten bir yıl sonra izin hak edişi gerçekleşen bir ortamda neredeyse 2 yıllık çalışmada aslında 14 gün izniniz var. İşçinin çalışma bütünlüğü, ruh sağlığı vs. böyle mi korunuyor mesela?

İş güvencesi demişken, 30 kişinin altında işçisi/çalışanı bulunan işyerlerindeki insanların neden iş güvencesi olmasın ki? Yoksa onlar korunması gereken işçiler değil mi? İşverenlerin işçileri arasında "kanunen" ayrım yapmaması gerekiyorken İş Kanunu'nun farklı davranması nasıl açıklanabilir mesela?

Dönelim yıllık izin konusuna tekrar. "Yıllık izin" özelinde bir paylaşım yaptım ve altına onlarca yorum geldi. Bazı öneriler şu şekilde idi:

* izin hakları toplam hizmet yılı üzerinden olabilir. (Başak B.)

* change.org ta bir kampanya mi başlatsak? (Münire O.)

* yatırılan SGK prim gün sayısına göre bir kıstas belirlenebilir. (Deniz T.)

Tabi bazı yorumlar da, ülke olarak fazlaca tatil yapıldığından, çalışılan dönemlerde de verimsiz çalışıldığından, bir de yıllık izinde fazlaca uçmamak gerektiğinden bahsetmiş. Argümanların kısmen haklı tarafları olsa da, şu bir gerçek ki bireysel izinlerin genel geçer izinlerle bağlantısı olmadığı gibi 45 saatlik haftalık çalışma saati tavanı olan bir yerde en azından izin hak ediş sürecinin sağlıklı olması gerekir. Bununla birlikte, 35-40 saat aralığında çalışan pek çok ülkeden de ne yazık ki gerideyiz. Acaba bizden daha az çalışıp daha çok verimli iş çıkaran ve üstüne de yıllık izin hak ediş süreçleri bizden çok daha iyi olan ülkeler ne yapıyor ola ki?

Son söz olarak;

Mevcut İş Kanunu'nun mevcut pratikler ve çalışan uygulamaları kapsamında tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir. Ayrıca, çalıştaylar ile bütün işverenler nezdinde ve ülke genelinde verimli çalışma konusunda atılabilecek adımların belirlenmesi ve uygulamaların hayata geçmesi gerekmektedir.

"Çalışan Bağlılığı" Yoktur, Devir Değişmiştir! Dağılalım.

"Şirket Bağlılığı" konusu popülerliğini gün be gün yitirecek olan, hatta yitirmesi de gereken bir konu. Ancak konunun bu yönüne değinmeden önce aslında bir başka farklı yöne değinip sonrasında konuyu buraya bağlamak istiyorum.

"Şirket Bağlılığı" veya "Çalışan Bağlılığı" denince akla hep çalışan şirketine bağlı olsun, şirket de çalışanı şirkete bağlayacak şeyler yapsın geliyor. Dikkat ederseniz döngü hep çalışanın "bağlanma"sı üzerine.

Peki şirket çalışanına ne kadar bağlı? Yani şirketler "benden %100 memnun olmasan da burada kal ve büyük bir motivasyonla çalış" üzerine kafa yorarlarken tersi ne kadar geçerli? Yani çalışan "benden %100 memnun olmayacaksın ama maaşımı vermemezlik yapma, motivasyonum ara ara gelir gider, idare et beni" diyebilir mi? Demese bile bu şekilde organizasyonda ne kadar yaşayabilir?
Hal böyleyken, çoğunlukla tek taraflı olan "çalışan bağlılığı" ya da bana göre aynı anlama gelen "şirket bağlılığı" kavramları popülerliklerini yitirmek zorunda.

"Çalışan Memnuniyeti" kilit olan konu. Hele ki insanlar artık emekli olana kadar (ki çoğu kişinin de çeşitli nedenlerden dolayı emekli olabileceğini de düşünmüyorum) 8-10 iş değiştirecekse şirkete bağlı olmanın pek de bir espirisi yok. Önemli olan, çalışanın bir şirkette çalıştığı süre boyunca "memnuniyet"le, "keyif"le çalışması ve yapabileceklerinin en iyisini o süre zarfı her neyse şirkete katması.

Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ve performansı yüksek" çalışanı "bağlı ama performansı düşük" çalışana tercih etmesin. 

Diyeceksiniz ki performansı yüksek olanı tabi ki tercih eder. 

Peki, o halde ifadeyi revize edeyim. Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ama bağlı değil" çalışanı "memnun değil ama bağlı" çalışana tercih etmesin.

Şirketlerin yapacakları çalışanları her an bir başka şirkete gidebilecek performansı sergileyebilmeleri için geliştirmek, onlara ortam hazırlamak, ancak hiç gitmek istememeleri için de onları memnun etmek.

Öyle tek taraflı bağlılık devirleri geçti. Hatta tam da az önce değindiğim "memnun değil ama bağlı" tadında bir bağlılık şirkete de zarar verebilir. Bu nedenle, şirketler "bağlılık" yerine "memnuniyet"i tercih etsin, çalışanlar da performanslarını maksimize etsin.
Kimse de kimseye bağlanmasın. Seviyorsa çalışsın üretsin; seviyorsa önemsesin, olanak sunsun.

Beyaz Yakali Tuhaf Insan

"Beyaz Yakalı"ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" profilde.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası!

***


"Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar" başlıklı yazımda beyaz yaka çalışanlar olarak iş hayatında kendimizden ne kadar da ödün verdiğimizden, aslında "kim" olduğumuzun çok da önemli olmadığından, hatta mümkünse kim olduğumuzun mevzubahis olmamasının daha iyi olacağından, genel olarak iş hayatının bize neler yaptığından bahsetmiştim. Günlük koşturmacanın içerisinde de eğer ki bir an durup düşünmezsek bütün bu olan bitenin farkına varmadan da yıpranmaya devam edeceğimizi yazmıştım.


Beyaz Yakalı'ların saymakla bitmeyecek kadar fazla enteresan yanı var. Ama en ilginçlerinden biri sanırım "beslenme alışkanlıkları". Beyaz Yakalı'ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" bir profilde. Dahası bunu yapanların da önemli bir kısmı ne yaptıklarından bihaber.
Bunun arkasındaki en önemli nedenlerden biri insanların evde geçirdikleri sürenin çok kısıtlı olması. Özellikle büyük şehirlerde insanlar en iyi ihtimalle akşam 6-7 gibi evlerinde olabiliyorlar. Bütün günün yorgunluğuna ertesi günün yorucu maratonuna aynı dirençle girmek zorunda oluşu eklersek akşam yemeklerine ayrılmak istenen vakit minimumda otomatik olarak dibe vurmakta. Tabi bu problem de çözüm olarak karşılığını "fast-food"ta bulmakta.
Oysa dışarıda "ev yemeği" arayan siz değil miydiniz?

Görüldüğü üzere "İş - özel yaşam dengesi" hayatın her alanına etki edebilmekte. İş - özel yaşam dengesinden kasıt sinemaya gidebilelim değil. Beslenme alışkanlıklarımız dahil hayatımızın hiçbir alanında dolaylı veya direkt olarak "iş"ten dolayı "negatif etkilenmeyelim" demek.

"İş - özel yaşam dengesine saygı" şirketlerin en önemli sosyal sorumluluk faaliyetlerinin başında gelmeli. Yoksa "En önemli kaynağımız insanımız" sözünü sıkça kullanan pek çok şirketin yaptığı insan kaynağından beslenmenin kötü bir hali olur.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası.

"Şirket İklimi - Bitki Örtüsü" (Kurum Kültürü - İnsan Kaynağı)

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!”

***

Kurum kültürü iyi yönetilmezse tehlikeli bir "aynılaşma yolculuğu"dur. Kurum kültürüne uygun adayların aranması ise özünde çok samimi niyetler barındırsa da günün sonunda en yalın haliyle “aynıyı bulma arayışı”dır. Oysa görselde de göreceğiniz üzere illa ki sadece kare olanlar ya da bir şekilde köşeli olanlar bir araya gelmeli diye bir şey yok. Uygun dokunuşlar sinerjiyi oluşturacaktır.

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!” Ancak bu sadece bir benzetme olduğuna göre gerçek hayatta bitki örtüsü çeşitlilik arzedebilir, her ne kadar hemen hiç öyle olmasa da.

Kurum kültürüne uygun olan ve olmayan insanların istihdam edilmesi sürecine insanların durumlar karşısındaki davranışsal paternleri üzerinden bir gözle şöyle bir bakalım.

İnsanların durumlar karşısındaki tepkileri kategorik olarak farklılık gösterse de aslında farklı durumlarla başetme stratejileri davranışsal olarak aynıdır. Örneğin, farklı bir durumla/ortamla karşılaştığınızda ya siz duruma/ortama uymaya çalışırsınız ya da onu kendinize benzetmeye çalışırsınız. Her durumda birinden biri diğerine benzeyeceği için şablonlar aynılaşmak durumundadır. Birlikte olma durumunda başka bir alternatif yoktur. Diğer tek seçenek de bir arada bulunmamadır. Yani bütün insanlar hayatlarının her anında, gerek özel gerekse iş, bu üç seçenekten birini tercih etmektedir. Bu konuya bir parantez açarsak, bir süre sonra insanların tercihleri de kendi içinde aynılaşmaya başlar. Yani kendini ortama uydurmaya çalışanlar sıklıkla bunu yapan “uyum/uyma” kaslarını geliştirmekte, ortamı kendilerine uydurmaya çalışanlar da tersi yönde kaslarını geliştirmekte. İlk gruptaki insanların görece “daha kırılgan”, ikinci gruptaki insanların ise görece daha “kıran” olma eğiliminde olmaları da bundandır. Her iki eğilim de kendi içinde tehlikelidir. İlk grup sorgulamadan direkt yanlış olabilecek bir doğruya (?) kendini uydurmakta, ikinci grup ise farkında olarak veya olmayarak yanlış pahasına doğrudan saptırabilmektedir. Bu parantez kişilik teorileri üzerinden çok fazla şey anlatmaya, örneklemeye müsait. Başka bir yazının konusu olabilir. Dönelim şirket kültürüne, iklime. İşe alımların tamamının şirket kültürüne uygun yapılması durumunda, şirket kültürünün geleceği okuması, yarına hazırlanması çok fazla mümkün olmayacaktır. İşe alımların çoğunlukla şirket kültürüne hiç uygun yapılmaması da bir kültürsüzlük doğuracağından fazlaca çatışma ortamı oluşturacaktır.

Bana göre yapılabilecek en iyi şey “pareto”nun güvenli limanına sığınmaktır. İşe alımların %80’i şirket kültürüne uygun yapılmalı, %20’si de içerideki kültürü taze ve diri tutacak, gelecekten ve hatta bugünkü gerçek dünyada olup bitenlerden kopmayacak nitelikte yapılmalı. Böylelikle davranış paterni durumu/ortamı dürtmek olan insanlar Şirketinize gelişim alanı açacaklardır. Bu sayede de doğrular-yanlışlar sorgulanabilecek ve şirket kültürüne pozitif ve sürdürülebilir iyi dokunuşlar yapılabilecektir. Ve bunun farkında olup oyunu kuralına göre oynayabilen organizasyonların yarına daha diri çıkma ihtimali her zaman için diğerlerinden daha yüksek olacaktır.

Şirketlerinizde istediğiniz mevyeleri alamıyorsanız şirketin iklimini değiştirmeniz gerekir. Çok fazla aynılaşmış olabilirsiniz. Ama havayı değiştirmek için yapacağınız dokunuşların her birinin zamanlaması ve yapılış şekli en az kültürün kendisi kadar önemli.

Şirket kültürünü değiştirmeye yönelik olarak yapılabilecek çözümlerden biri“yapılandırılmış reorganizasyonlar” olabilir. Ancak, yine bana göre her reorganizasyon bir çeşit kemoterapidir ve eğer işler yeterince karışmışsa organizasyonun kemoterapiye cevap vermesini beklemeyin!

Doğru yerde, doğru zamanda organizasyonel dokunuşlar aslında her şeyin tek anahtarı. Gerek durumları ilk defa şekillendirirken (problem hiç yokken), gerekse de durumlar karışıkken (problemleri çözerken).

Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

***

Bir gün kendiniz olmanız gerekirse acaba afallar mısınız? 

Muhtemelen hemen  herkes afallayacaktır. Nedeni de oldukça basit. İş hayatının en başından beri kimse sizden kendiniz olmanızı beklemiyor çünkü. Başka onlarca şey "kim" olduğunuzdan çok daha önemli.

Bir işi çok mu iyi yapıyorsunuz? O halde kim olduğunuz önemli değil. Hatta kim olduğunuzu mümkünse belli etmeyin, işinizi yapın.

Bir işi az buçuk biliyorsunuz ama tam da istenilen profilde misiniz? O halde kim olduğunuz önemlidir. Ama kötü haber, bu da aslına bakarsanız şahıs olarak yine sizin kim olduğunuzla, değerlerinizle ilgili değil...

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

İş hayatı da böyle, hepimizi dört koldan öylesine sarsıyor ki, kariyer hırsları, başarı hikayeleri, günlük operasyonlar, koşturmacalar. Bir an durup düşünseniz sizi ne kadar sarstığını, yıkmaya çalıştığını göreceksiniz.

Bu nedenle de arada bir durun ve kendinize gelin, kendinizi yenileyin. İş hayatını hem kendiniz, hem de diğer insanlar için çekilmez bir hale getirmeyin.

Dışarıda ev yemeği yemeye, eve de dışarıdan yemek istemeye devam edin, o başka bir şey.

Ona da değineceğim.

Ama önce köprünün ortasında bir durun. Bakalım kendinizden neler bulacaksınız ya da bulamayacaksınız.

Aman haa, afallamayın.

En İyi İşe Alım Henüz Yapılmamış Olandır!

İşe alım süreci çok enteresan bir süreç. Şirketlerde her zaman için açık olan pozisyonlara "en uygun" aday bulunmaya çalışılır. En uygun aday tanımı pozisyona, şirketin pozisyondan beklentisine göre fazlasıyla değişkenlik gösterir.

Her işe alımın da bir optimum süresi vardır ve bu optimum süre çalışılan her bir pozisyon için farklı olabilir. Bir diğer deyişle, "optimum"un tanımı durumsal ya da pozisyon-spesifiktir. Pozisyonun önemi, aciliyeti veya gizliliği "optimum"un tanımıyla ilgili önemli ipuçları verir.

Bir pozisyon için illa ki yüzlerce başvuru gelmeli, bu başvurular arasından 8-10 kişiyle mutlaka görüşülmeli ve en doğru kişi işe alınmalı gibi bir kriter kesinlikle yoktur.

Bazen eğer yeterince iyi başvuru varsa ve yeterince iyi bir CV eleme yapıldıysa yalnızca 1 CV bile pozisyon için "en uygun" aday olmaya yetebilir. Tabi bu hemen hiçbir zaman kimsenin içine sinecek bir durum değildir. Doğal olarak da mutlaka ilgili adayla kıyasta aşağıda kalmayacak başkaca adaylar da sürece dahil edilmeye çalışılır. Sürecin sonunda bu adaylardan herhangi biri işi alabilir. Gel gelelim, bu neresinden bakarsak bakalım gerek İnsan Kaynakları gerekse fonksiyon yöneticileri için bir "iç rahatlatma"dan başka bir şey değildir. "Daha iyisi yok" arayışıdır.

Oysa ki, "daha uygun" aday her zaman için vardır. Bu nedenle de işe alım süreci ilk baştaki optimumun tanımıyla ters düşmeyecek bir anda mutlaka sonlandırılmalıdır. Bu an biraz hissi bir andır ve "doğru aday" yakalandığı anda işe alım süreci sonlandırılmalıdır.

Şu da unutulmamalıdır ki, bulduğunuz "en doğru aday"dan daha doğru aday kesinlikle bulunabilir, ama üç gün sonra ama beş gün sonra. Ancak bunun sonu yoktur. Eğer ki çalışılan pozisyonun şirket için bir önemi varsa, ilgili pozisyonun gereğinden (optimumundan) fazla boş kalması şirkete yanlış, o ana dek görüşülmüş olan adaylara da  haksızlık olarak rahatlıkla yorumlanabilir.

En başta belirttiğim gibi işe alım süreci çok enteresan bir süreç. Enteresanlığın bir başka noktası da şu ki; eğer şirket olarak şanslıysanız, ilgili pozisyon için en doğru olabilecek adaylardan en az biri siz işe alım yapmaya çalıştığınız anda işe arıyordur ve yollarınız kesişmiştir. Bunun her zaman için böyle olduğu varsayımından hareket etmek ve doğru adayı bulduğunuzu hissettiğiniz anda "daha doğru"yu arama saplantısından vazgeçmek en güzelidir.

Bir diğer deyişle, en iyi işe alım henüz yapılmamış olandır ve işin kötü ya da iyi tarafı hep de öyle kalmaya mahkumdur. Dolayısıyla bir yerde işe alım gerçekleştirilmelidir.

Y Jenerasyonu Fetişizmi

Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil.

***

Y Jenerasyonu ile ilgili hemen her mecrada gerekli veya gereksiz pek çok “durum alıştırması” yapılmakta. Y Jenerasyonu bunu ne kadar umursuyor veya umursamıyor çok önemli değil. Zira konu “Y Jenerasyonu”nun değil “Y Jenerasyonu” karşısında “diğer”lerinin (“öteki”lerin) iş hayatına tutunabilmesi üzerine kurulu.

Daha önceki nesillerin içlerindeki Y Kuşağı özelliklerinin bastırılmışlığı nasıl ki kendileri için sanki öyle bir donanımları hiç yokmuşçasına olumsuz bir intiba oluşturuyorsa, Y Kuşağı için de abartı bir Y tarzı yakıştırmasının amacını saptırdığı kanaatindeyim. Bu durum iki şekilde hayat bulmaktadır. Birincisi, Y Kuşağı karakteristiklerini Y Kuşağı olmayan birinin sergilemesi çoğunlukla hoş karşılanmazken, Y Kuşağı’nın sergisi 7/24 açık olabilmekte ve dahası normal görülmekte. İkinci senaryo ise kendimizi kaçınılmaz olarak içerisinde bulmaya her an daha çok yaklaştığımız bir senaryo. Y Kuşağı olarak kendisine yakıştırılan her türlü karakteristiği daha erken, daha yoğun veya daha uçlarda sergilemeyi kendisine rol biçen bir nesil.

Şimdi biraz ötekileştirmenin terminolojik tarafına değinelim. Y Kuşağı, Y Jenerasyonu, X Kuşağı, X Jenerasyonu. Sizi bilmem ama “Jenerasyon” lafı Y’de hiç sırıtmazken bana göre X’e gitmiyor. Bu nedenle, muhtemel ki siz de X için “kuşak” terminolojisini “jenerasyon”a yeğlemektesiniz. Ama Y öyle mi? İkisi de yakışıyor, enteresan.

Dönelim başa, Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil. Konunun samimiyetsizliği insanlardan beklediğimiz davranış kalıplarına uymalarını istememizle ilgili. Bu nedenle potansiyel olarak aynı şeyi yapabilecek motivasyondaki iki jenerasyonu beklenen davranış kalıplarına uyup uymamaları ile yargılamaktayız. Konunun ironik tarafı ise genelde eski kuşakların ortalığı farkında olarak veya olmayarak kendi aleyhlerine karıştırmaları ile ilgili. Y Kuşağı'nın hiç o taraklarda bezi yok.

Eğer konu “iş hayatı” ise ve herkes bir şekilde bu iş hayatında olmayı tercih etmişse zaten herkes en başından jenerasyonundan bağımsız olarak bazı şeyleri kabullenerek, bazı özgürlük kısıtlarına yenilerek oyuna dahil olmuş demektir. Dolayısıyla bu aşamadan sonra bütün “yiğit”ler bir şekilde meydanda olduğuna göre konunun tek özeti şu olmalı:

Tanıdık gelebilecek bir ifade ile “Bizde yiğitlik iş ile ölçülür, dirençle tartılır ve dik yokuşta sınanır yürek.”

Kim işini nasıl yapıyorsa, iş kime ne anlam ifade ediyor veya etmiyorsa, işi iş olarak mı oyun olarak mı sosyalleşme alanı olarak mı artık ne olarak görüyorsak, şirket bağlılığımız var veya yok, günün sonunda yaptığımız iş eğer mevcut şartlarda yapılabileceğin en iyisiyse konu kapanmıştır. Yoğurt yiyiş farklılaşabilir, farklılaşmalıdır da.

Bir dönem sonra Y Kuşağı iş hayatındaki eski kuşak, başka kuşaklar ise bugünün Y Kuşağı olacaklar. Rüzgarın ne yönden eseceğine "zaman" karar veriyorsa, o zaman jenerasyon-bağımsız, zaman-bağımsız bir "yiğitlik sınaması" ve davranış kalıpları beklentilerinin herkes için adilce sıfırlandığı ve yiğitliğin biçilmiş karakteristiklerle değil yapılan iş ile ölçüldüğü bir iş hayatı herkesin rüyası, gerçeği olmalı.

***

Y Kuşağı'nın es geçilmesinin gerekliliği üzerine değil, mevzunun fetiş haline getirilmesi üzerine bir yazıdır. İş hayatının dinamiklerinin iş hayatındakilerin dinamiklerinin gerisinde kalmadığı sistemler, ortamlar, araçlar, amaçlar illa ki tasarlanmalıdır.

Bugün Şirkete Ne Zarar Verdiniz?

Şirketinize sadece istediklerinizi / poziyona uygun olanları alabilirsiniz; ancak, istediklerinizin de istemediklerinizin de, hiçbir zaman tanımayacaklarınızın da sizinle ilgili bazı fikirleri hep olacak. Şirket sayfanız, İK uygulamalarınız gibi sizinle ilgili konular gerek bireysel gerekse kurumsal olarak birileri tarafından sürekli görüntülenecek, sürekli benchmark olarak alınacak veya alınmasa sadece denk gelinse bile kafada kaçınılmaz olarak bir algı oluşturacak. Dolayısıyla dışarıdaki algınız siz isteseniz de istemeseniz de hep olacak. Madem algının oluşmasına etkiniz “sıfır” o halde algıyı pozitif yapmak için etkinizi maksimize etmeniz gerekir.

Sizinle ilgili “algı” her halükarda oluşacaksa işin bir iyi tarafı, bir de kötü tarafı var demektir. Ancak ondan önce bir konuya değinmek lazım. Sizi ancak ve sadece hiç bilmeyen birinin sizinle ilgili algısı “nötr” olabilir. Bir kere olsun size denk gelindiyse herhangi bir yerde/platformda, o “algı” artık “pozitif” veya “negatif” olmak durumundadır. Şimdi tekrar işin “iyi” ya da “kötü” tarafına dönelim. İyi tarafı şu: “Algının nasıl oluşturulacağı sizin elinizde.” Kötü tarafı ise: “Bir kez oluşan algıyı değiştirmek zordur.” Her iki durumdaki ortak nokta sizin bu konudaki duruşunuz, neler yapmayı tercih ettiğiniz veya etmediğiniz ile birebir ilişkili.

Son derece basit ama son derece etkili bir örnek üzerinden ilerleyelim.

Sağda solda çıktığınız iş ilanları görüntülendiği zaman, özellikle de topluca görüntülendiyse, kurumsal ve İK imajınız hakkında fikir ediniliyor. Adayların, müşterilerin, benchmark’çıların vs. sizinle ilgili nasıl bir algısı olmasını istiyorsanız kiliminizi o şekilde dokuyun, yoksa uğraşır durursunuz düzeltmek için. Ancak, madem algıyı değiştirmek zor, o zaman en başından kolay olana odaklanın. Algıyı baştan pozitif yapın. Bir başka deyişle, algıyı bilinçli yönetin! Her konuda olduğu gibi bu konuda da standardınızı oluşturun! Aday sizi bir "tahoma" bir "times new roman", bir "bold" bir "italik", bir altı çizili bir üstü yanar dönerli görmesin. Neyse bu konudaki kararınız o doğrultuda "ilan kimliğinizi" oluşturun! Kimlik arayışındaki bir ergenin davranış paternleri yalnızca bireylere özgüdür. Kurumsal olarak ergen davranışlar müşteriler, adaylar, iş dünyası içerisinde kabul görmemektedir, dolayısıyla da böyle bir lüksümüz ne yazık ki yoktur.

İlandaki yazım hatalarına, hatta mantık hatalarına, hatta ve hatta “bu nasıl İK, ne biçim ilan vermiş!” veya bir derece daha kötüsü ve samimisi "bu ne biçim İK, nasıl ilan vermiş!" yorumlarına mahal vermeden önce ilan kimliği konusunda mutlaka yol almış olmanız gerekir.

Sonrası kolay, işinize laf söyletmeyin. Bunu da işinize laf söyletmeyecek doğru adımları atarak yapın. Görev tanımının içine aday profilini yazmadığınıza emin olun mesela. Ya da aday niteliklerinin arasına gerçekten pozisyon ve işle ilgisi bulunmayan şeyler yazmayın, cinsiyet gibi mesela. Örnekleri çoğaltmak mümkün, ancak çoğaltılacak her örnek özellikle yoruma açık nitelikte olanlar sıralandıkça yanlış yorumlamalara sebebiyet verebilir. Bu nedenle örnekleri çoğaltmak yerine anafikri vermek daha doğru:

“Siz isteseniz de istemeseniz de dışarıyla iletişime geçtiğiniz her durum marka değerinize bir şekilde etki edecek. İletişime geçtiğiniz nokta bir iş ilanı da olabilir, şirketinizle ilgili başka herhangi bir konu veya uygulama da olabilir. Unutmayın ki nötr etkide bulunacak hiçbir adım yok. Bu yüzden de herhangi bir konuyla ilgili olarak işinize/şirketinize pozitif etkide bulunacak olan adım size göre her neyse onu atın ve bir an önce atın.”

Powerful Futures for Companies: "Being proactive to be fit in the future!"

Companies are mostly dealing with "profit". When we break the word into two we come up with two interesting words: "pro" and "fit". And we come up with an early summary, which is: to remain "fit" you have to be "pro"active!

***

Every department, whether written or not, has its own workflows. And every workflow has its own routines in it. Any routine is simply the “sine-qua-non” of a job to be done. And every job is a result of a "decision".

As we see one of the critical words here is “decision”. Organizations have to make the right decisions and change them at the right time to catch the world if they have motivation to be or to stay powerful in the future.

What it means to have a “powerful future”?

The world is changing every single day and tomorrow will always be different than today. To be different than today any company/organization has to do something. Otherwise, today will definitely turn tomorrow while companies, most probably, become obsolete. To follow the fashion, here the "changing business", companies have to read the future. A positive change is solely possible if they read the business right today and make good estimations for tomorrow. This is the only way to change the stream or be a strong part of it. The business stream is so though that if you do not take action, the actions happening around will take you!

Companies are mostly dealing with "profit". When we break the word into two we come up with two interesting words: "pro" and "fit". And we come up with an early summary, which is: to remain "fit" you have to be "pro"active! In other words, to remain fit in the market companies have to focus on what they do and how they do! Focusing on what and how issues requires being proactive in the business stream by taking the necessary actions.


But what kind of actions?

Here we are close to another concept: “the right action”. This is very critical because if a company/organization takes the wrong action then the probability of their being powerful at future is much less than taking no action and waiting how the business stream will affect them. This is why companies have to take the right action at the right time to affect the stream instead of being affected! And the way to have the right action is simply to know more than what they do and how you do. They need to stick to the reason makes them alive in the business which means they should keep in mind “WHY” they are at the business life. If an organization knows “WHY” it does "WHAT" it does then it can easily formulate its operations in a "how" manner. And the "HOW" part of a job is the easiest of all.


Companies should know that if a job can be done differently in a more effective way, then they need to change the operation. Operational works are simply the result of a decision. If companies have "operational imperfection" they should focus on the operation, if the operation itself is wrong they should focus on the "decision"! As long as the decisions companies make are in line with “WHY” they are at the business life, the business path is right! In all other scenarios, a powerful future or even a future for that company is questionable!

İç Denetim'in Gerekliliği ve İnsan Kaynakları'nın Rolü

Her şirket birbirinden farklı olmakla birlikte her şirket aslında bir yerde aynıdır hepsi “organizasyon”dur ve bu organizasyonda çeşitli iş bölümleri, bu işleri yerine getiren de farklı nitelik, beceri ve demografik altyapıya sahip insanlar bulunmaktadır. Bu insanların şirkette ne kadar yaşayacakları, yaşarken neler yapacakları-yapabilecekleri yer yer “şirket kültürü”ne yer yer de “organizasyonel yapı”ya ve “süreç”lere bağlıdır. Şirket kültürü daha çok duygulara  hitap ederken organizasyonel yapı ve süreçler daha çok işin “iş” tarafıyla ilgilidir. Bu nedenle de her şirket şirket kültürü olarak farklı iken aslında “organizasyonel yapı” ve “süreçler” konusunda aynı dili konuşabilir. Bu yazı şirketlerin birbirleri ile konuşmasalar bile organizasyonel verimlilikte aynı dili konuşmaları gerekliliği üzerinedir.

Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörden ve ne iş yaptıklarından bağımsız olarak kurdukları/kuracakları “organizasyonel yapı” mümkün olduğunca iyi tasarlanmalı ve birbirini destekleyen bir bütün olarak işler hale getirilmelidir. Kötü bir organizasyonel yapıyla iyi süreçlerin işletilmesi neredeyse olanaksızdır. Gel gelelim, birbirinden organizasyonel süreçler olarak “haberdar” ve destekleyen sistemler kurulması belki de organizasyonel yapının iyi tasarlanmasından daha önemli. Bir örnekle somutlaştıracak olursak eğer “köprüler önemlidir, ama viyadüksüz köprüler işlevsel değildir”. Köprü olmazsa olmaz ise eğer kritik öneme sahiptir, ama işlevselliği ancak ve ancak destekleyecek yollar, viyadükler ile mümkündür. Bu nedenle de İnsan Kaynakları ana süreçleri tasarlarken ara bağlantı ve etkileşimleri asla es geçmemelidir.

Aksi taktirde, en iyi ekibi kurabilirsiniz, ama eğer en iyi süreçleri ve bu süreçlere en uygun sistemleri tasarlamazsanız günün sonunda elde edeceğiniz sonuç en iyi ekibin dağılmasıdır.

Organizasyonel yapılar statik olmadığına göre de süreçlerin, sistemlerin mütemadiyen gözden geçirilmesi, günün hatta yarının koşullarına hazır hale getirilmesi, tozunun alınması gerekir. Bu gereklilik bağlamında organizasyon içerisindeki her departman aslında kendi süreçlerinin mükemmelliğinden sorumludur. Ancak, özellikle günlük operasyonun içerisinde boğulan departmanların aslında çok stratejik olan bu konudan haberdar bile olmadıkları hemen her yerde fazlasıyla nettir. Buradan hareketle de şirketlerin özellikle “İç Denetim” ve “İnsan Kaynakları” ekiplerine büyük sorumluluk düşmektedir.

“İç Denetim” yaptığı işin doğası gereği fonksiyonların süreçlerini gözden geçirmek, uygunsuzluklara ve geliştirilebilecek alanlara işaret etmek, bunun yanısıra da tasarımsal veya operasyonel riskleri minimize edecek veya tamamen kaldıracak bakış açısına sahip olmak durumundadır. Dolayısıyla da şirketlerdeki iç işleyişlere bir nevi dış gözle bakma konusunda motivasyonu en yüksek ekip aslında “iç denetim” ekipleridir. İç denetim ekipleri faydalanmasını bilen şirketler/birimler için tam anlamıyla “nimet”tir ve organizasyonlar içerisinde kritik bir öneme sahiptirler. Bazı şeylerin değişmesi, dönüşmesi, pozitif anlamda şirketin ileriye taşınması için iç denetim süreçlerinde mümkün olduğunca şeffaf olmak ve iç denetim bulgularından sonuna kadar faydalanmak gerekmektedir.

“İnsan Kaynakları” ekiplerinin işi iç denetim ekiplerinin işinden biraz daha içsel bir dürtüye bağlıdır, bu nedenle de her iç denetim profesyonelinin süreçlerin geliştirilmesi ile ilgili bir katkısı varken İK profesyonellerinden sadece ilgili ve vizyoner olanlarının bir katkısı olabilmektedir. Nedeni de oldukça basit. Şirketteki hemen herkesin iç denetimden beklentisi zaten yolunda gitmeyen bazı şeylerin ortaya çıkarılması ya da süreçlerin iyileştirilmesine yönelik sunacakları katkıdır; ancak İnsan Kaynakları profesyonellerinden hemen hiç kimsenin beklentisi süreçleriyle bizzat ilgilenmeleri değildir.

Aslında ideal olan her departmanın kendi sorumluluğunu kendisinin üstlenmesidir; ancak neredeyse hiçbir şirkette bu böyle olmamakta veya en iyi ihtimalle sorumluluk yarım yamalak üstlenilmektedir. İç denetim ekibi varsa kesinlikle istifade edilmeli yoksa bir an önce kurulmalıdır. İnsan Kaynakları ekiplerinin de organizasyonel süreçlerin tasarlanması, geliştirilmesi, bugünün ve yarının ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için departmanlarla çalışması ve hem departman içi hem de departmanlararası kurgunun işlevselliğine katkıda bulunması için içsel dürtü beklenmemeli, bizzat talepkar olunmalıdır.

Right-practice > Best-practice

A company’s "best-practice" does not have to be the best-practice for your company.  What you should work on is the “right-practice” for all times, “fast-practice” for most times and other companies' “best-practice” for almost never. 

Do not duplicate another company’s best-practice for 2 reasons:

1- Every company is unique and has its own characteristics that is why one size may not fits other companies even if it is really the best-practice.

2- It may not be the best-practice even for that company but they may launch it as if it is the best-practice (this is very critic since nobody runs down his goods especially if the practice already exists)

However, there is still room to benefit from the best-practices of other companies. A best-practice is only as good as its strength to minimize the problems in the field it is designed. If you are pretty sure about the details of the practice and think that it fits your "company’s dynamics" then you are about to find the right way to choose. The critical word here is “dynamics”. The most common mistake among professionals searching best-practice to apply is:

They compare today’s of companies in some aspects such as the sector, number of employees, the organizational structure etc. (just few of them include the management style which is a very right input)

None of the companies today are the carbon copies of their preceding years and none of them, for sure, will remain exactly the same for following years. Compaines change in time and they have to be so to survive.

While thinking about the adaptation of a company’s best-practice, professionals have to compare also the “possible future” of the companies. The dynamics will provide you with strong clues about the “right-practice” which might be derived from the “best-practice”.

A working clue on utilizing other company’s experiences:  Ask also for their bad-practices! 

Their bad-practices can give you clues while designing your “right-practice” because they usually involves “operational mistakes” during the process or the mistakes regarding to the “design” itself.

Finally, there may be a few “right-practices” for a given situation. Try to choose the most feasible one as your “fast-practice”. In other words, choose the "fast" one among the "right" ones. At the end of the day you will come up with such a result: Good fast-practices will widen the organization’s horizon regarding your future practices where you can design your company’s best-practice!