Kurumsal Alzheimer

Bireylerin gelişimi aşama aşama ve kümülatif olarak ilerler. Daha önceki deneyimlerimize her seferinde +1 gün deneyim ekleyerek ilerleriz. Eklenen her yeni gün ise, sağlıklı bireylerin değerleriyle ve düşünceleriyle tutarlılık gösterir. Yani çok da çelişmeyiz kendimizle ve bizi biz yapan şeylerden biri belki de bu. Ancak hayatta her zaman iyi ya da kötü sayılabilecek sürprizler var. Bu sürprizlerin kötü olanlarından biri Alzheimer.

Alzheimer hafıza, düşünme ve davranışlarda problemlere neden olan bir rahatsızlık ya da belki de bu problemlerin dip toplamdaki adı. Belirtileri zaman içerisinde ve yavaş yavaş oluşan bu hastalık, yine zamanla günlük rutinlerde bile ciddi problem yaşanabilecek düzeye kadar gelebilmekte.

Bireysel olarak yaşanan bu hastalığı gelin kurumlara uyarlayalım.

Öncelikle kurumların bu hastalığa yakalanması bireylerin yakalanma ihtimalinden çoğunlukla daha yüksek. Nedeni de oldukça basit. Birey dediğimiz bir kişi, kurum dediğimiz ise pek çok bireyden oluşmakta. Bireyler 7/24 kendileri iledir, ancak kurumlar belirli/belirsiz sürelerle orada bulunan farklı bireylerden oluşmakta. Dolayısıyla, birey bütünlüğünün sürdürülür olması kurumların bütünlüğünün sürdürülebilirliğinden daha yüksek. Neticede birey farklı farklı değişkenlerden etkilenen bir bütün, kurum ise farklı bütünlerden oluşan bir dip toplam.

Kurumsal Alzheimer'ın oluşması yalnızca bir yönüyle bireysel Alzheimer'dan daha düşük ihtimal taşır. Birey Alzheimer'ın önüne geçemeyebilir belki, ancak kurum geçebilir. Kurum kültürü siz bir şey yapsanız da yapmasanız da oluşacaktır. Tek farkla. Eğer bir şeyler yaparsanız hedeflenen kurum kültürüne ulaşırsınız, yapmazsanız bir bilinmez günün sonunda kurum kültürünüz haline gelir.

Kurum kültürünün ve hafızasının bilinçli ve uygun adımlarla oluşturulması, oluşturulan kültüre uygun bir şekilde kurumsal davranışların şekillendirilmesi ve bunun sürekliliğinin sağlanması Alzheimer'ın önüne büyük olasılıkla geçecektir.

Eğer kurumlar gerekli pratikleri yerine getirmezse kurumsal hafızada (sürdürülebilirlik), düşünmede (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin altında yatan paradigmada) ve davranışlarda (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin bizzat kendisinde) problemler yaşanması ve zamanla bu problemlerin günlük hayatını zorlaştırması, giderek de çıkmaza sokması oldukça olasıdır.

"Çalışan Bağlılığı" Yoktur, Devir Değişmiştir! Dağılalım.

"Şirket Bağlılığı" konusu popülerliğini gün be gün yitirecek olan, hatta yitirmesi de gereken bir konu. Ancak konunun bu yönüne değinmeden önce aslında bir başka farklı yöne değinip sonrasında konuyu buraya bağlamak istiyorum.

"Şirket Bağlılığı" veya "Çalışan Bağlılığı" denince akla hep çalışan şirketine bağlı olsun, şirket de çalışanı şirkete bağlayacak şeyler yapsın geliyor. Dikkat ederseniz döngü hep çalışanın "bağlanma"sı üzerine.

Peki şirket çalışanına ne kadar bağlı? Yani şirketler "benden %100 memnun olmasan da burada kal ve büyük bir motivasyonla çalış" üzerine kafa yorarlarken tersi ne kadar geçerli? Yani çalışan "benden %100 memnun olmayacaksın ama maaşımı vermemezlik yapma, motivasyonum ara ara gelir gider, idare et beni" diyebilir mi? Demese bile bu şekilde organizasyonda ne kadar yaşayabilir?
Hal böyleyken, çoğunlukla tek taraflı olan "çalışan bağlılığı" ya da bana göre aynı anlama gelen "şirket bağlılığı" kavramları popülerliklerini yitirmek zorunda.

"Çalışan Memnuniyeti" kilit olan konu. Hele ki insanlar artık emekli olana kadar (ki çoğu kişinin de çeşitli nedenlerden dolayı emekli olabileceğini de düşünmüyorum) 8-10 iş değiştirecekse şirkete bağlı olmanın pek de bir espirisi yok. Önemli olan, çalışanın bir şirkette çalıştığı süre boyunca "memnuniyet"le, "keyif"le çalışması ve yapabileceklerinin en iyisini o süre zarfı her neyse şirkete katması.

Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ve performansı yüksek" çalışanı "bağlı ama performansı düşük" çalışana tercih etmesin. 

Diyeceksiniz ki performansı yüksek olanı tabi ki tercih eder. 

Peki, o halde ifadeyi revize edeyim. Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ama bağlı değil" çalışanı "memnun değil ama bağlı" çalışana tercih etmesin.

Şirketlerin yapacakları çalışanları her an bir başka şirkete gidebilecek performansı sergileyebilmeleri için geliştirmek, onlara ortam hazırlamak, ancak hiç gitmek istememeleri için de onları memnun etmek.

Öyle tek taraflı bağlılık devirleri geçti. Hatta tam da az önce değindiğim "memnun değil ama bağlı" tadında bir bağlılık şirkete de zarar verebilir. Bu nedenle, şirketler "bağlılık" yerine "memnuniyet"i tercih etsin, çalışanlar da performanslarını maksimize etsin.
Kimse de kimseye bağlanmasın. Seviyorsa çalışsın üretsin; seviyorsa önemsesin, olanak sunsun.

"Şirket İklimi - Bitki Örtüsü" (Kurum Kültürü - İnsan Kaynağı)

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!”

***

Kurum kültürü iyi yönetilmezse tehlikeli bir "aynılaşma yolculuğu"dur. Kurum kültürüne uygun adayların aranması ise özünde çok samimi niyetler barındırsa da günün sonunda en yalın haliyle “aynıyı bulma arayışı”dır. Oysa görselde de göreceğiniz üzere illa ki sadece kare olanlar ya da bir şekilde köşeli olanlar bir araya gelmeli diye bir şey yok. Uygun dokunuşlar sinerjiyi oluşturacaktır.

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!” Ancak bu sadece bir benzetme olduğuna göre gerçek hayatta bitki örtüsü çeşitlilik arzedebilir, her ne kadar hemen hiç öyle olmasa da.

Kurum kültürüne uygun olan ve olmayan insanların istihdam edilmesi sürecine insanların durumlar karşısındaki davranışsal paternleri üzerinden bir gözle şöyle bir bakalım.

İnsanların durumlar karşısındaki tepkileri kategorik olarak farklılık gösterse de aslında farklı durumlarla başetme stratejileri davranışsal olarak aynıdır. Örneğin, farklı bir durumla/ortamla karşılaştığınızda ya siz duruma/ortama uymaya çalışırsınız ya da onu kendinize benzetmeye çalışırsınız. Her durumda birinden biri diğerine benzeyeceği için şablonlar aynılaşmak durumundadır. Birlikte olma durumunda başka bir alternatif yoktur. Diğer tek seçenek de bir arada bulunmamadır. Yani bütün insanlar hayatlarının her anında, gerek özel gerekse iş, bu üç seçenekten birini tercih etmektedir. Bu konuya bir parantez açarsak, bir süre sonra insanların tercihleri de kendi içinde aynılaşmaya başlar. Yani kendini ortama uydurmaya çalışanlar sıklıkla bunu yapan “uyum/uyma” kaslarını geliştirmekte, ortamı kendilerine uydurmaya çalışanlar da tersi yönde kaslarını geliştirmekte. İlk gruptaki insanların görece “daha kırılgan”, ikinci gruptaki insanların ise görece daha “kıran” olma eğiliminde olmaları da bundandır. Her iki eğilim de kendi içinde tehlikelidir. İlk grup sorgulamadan direkt yanlış olabilecek bir doğruya (?) kendini uydurmakta, ikinci grup ise farkında olarak veya olmayarak yanlış pahasına doğrudan saptırabilmektedir. Bu parantez kişilik teorileri üzerinden çok fazla şey anlatmaya, örneklemeye müsait. Başka bir yazının konusu olabilir. Dönelim şirket kültürüne, iklime. İşe alımların tamamının şirket kültürüne uygun yapılması durumunda, şirket kültürünün geleceği okuması, yarına hazırlanması çok fazla mümkün olmayacaktır. İşe alımların çoğunlukla şirket kültürüne hiç uygun yapılmaması da bir kültürsüzlük doğuracağından fazlaca çatışma ortamı oluşturacaktır.

Bana göre yapılabilecek en iyi şey “pareto”nun güvenli limanına sığınmaktır. İşe alımların %80’i şirket kültürüne uygun yapılmalı, %20’si de içerideki kültürü taze ve diri tutacak, gelecekten ve hatta bugünkü gerçek dünyada olup bitenlerden kopmayacak nitelikte yapılmalı. Böylelikle davranış paterni durumu/ortamı dürtmek olan insanlar Şirketinize gelişim alanı açacaklardır. Bu sayede de doğrular-yanlışlar sorgulanabilecek ve şirket kültürüne pozitif ve sürdürülebilir iyi dokunuşlar yapılabilecektir. Ve bunun farkında olup oyunu kuralına göre oynayabilen organizasyonların yarına daha diri çıkma ihtimali her zaman için diğerlerinden daha yüksek olacaktır.

Şirketlerinizde istediğiniz mevyeleri alamıyorsanız şirketin iklimini değiştirmeniz gerekir. Çok fazla aynılaşmış olabilirsiniz. Ama havayı değiştirmek için yapacağınız dokunuşların her birinin zamanlaması ve yapılış şekli en az kültürün kendisi kadar önemli.

Şirket kültürünü değiştirmeye yönelik olarak yapılabilecek çözümlerden biri“yapılandırılmış reorganizasyonlar” olabilir. Ancak, yine bana göre her reorganizasyon bir çeşit kemoterapidir ve eğer işler yeterince karışmışsa organizasyonun kemoterapiye cevap vermesini beklemeyin!

Doğru yerde, doğru zamanda organizasyonel dokunuşlar aslında her şeyin tek anahtarı. Gerek durumları ilk defa şekillendirirken (problem hiç yokken), gerekse de durumlar karışıkken (problemleri çözerken).

Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

***

Bir gün kendiniz olmanız gerekirse acaba afallar mısınız? 

Muhtemelen hemen  herkes afallayacaktır. Nedeni de oldukça basit. İş hayatının en başından beri kimse sizden kendiniz olmanızı beklemiyor çünkü. Başka onlarca şey "kim" olduğunuzdan çok daha önemli.

Bir işi çok mu iyi yapıyorsunuz? O halde kim olduğunuz önemli değil. Hatta kim olduğunuzu mümkünse belli etmeyin, işinizi yapın.

Bir işi az buçuk biliyorsunuz ama tam da istenilen profilde misiniz? O halde kim olduğunuz önemlidir. Ama kötü haber, bu da aslına bakarsanız şahıs olarak yine sizin kim olduğunuzla, değerlerinizle ilgili değil...

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

İş hayatı da böyle, hepimizi dört koldan öylesine sarsıyor ki, kariyer hırsları, başarı hikayeleri, günlük operasyonlar, koşturmacalar. Bir an durup düşünseniz sizi ne kadar sarstığını, yıkmaya çalıştığını göreceksiniz.

Bu nedenle de arada bir durun ve kendinize gelin, kendinizi yenileyin. İş hayatını hem kendiniz, hem de diğer insanlar için çekilmez bir hale getirmeyin.

Dışarıda ev yemeği yemeye, eve de dışarıdan yemek istemeye devam edin, o başka bir şey.

Ona da değineceğim.

Ama önce köprünün ortasında bir durun. Bakalım kendinizden neler bulacaksınız ya da bulamayacaksınız.

Aman haa, afallamayın.

En İyi İşe Alım Henüz Yapılmamış Olandır!

İşe alım süreci çok enteresan bir süreç. Şirketlerde her zaman için açık olan pozisyonlara "en uygun" aday bulunmaya çalışılır. En uygun aday tanımı pozisyona, şirketin pozisyondan beklentisine göre fazlasıyla değişkenlik gösterir.

Her işe alımın da bir optimum süresi vardır ve bu optimum süre çalışılan her bir pozisyon için farklı olabilir. Bir diğer deyişle, "optimum"un tanımı durumsal ya da pozisyon-spesifiktir. Pozisyonun önemi, aciliyeti veya gizliliği "optimum"un tanımıyla ilgili önemli ipuçları verir.

Bir pozisyon için illa ki yüzlerce başvuru gelmeli, bu başvurular arasından 8-10 kişiyle mutlaka görüşülmeli ve en doğru kişi işe alınmalı gibi bir kriter kesinlikle yoktur.

Bazen eğer yeterince iyi başvuru varsa ve yeterince iyi bir CV eleme yapıldıysa yalnızca 1 CV bile pozisyon için "en uygun" aday olmaya yetebilir. Tabi bu hemen hiçbir zaman kimsenin içine sinecek bir durum değildir. Doğal olarak da mutlaka ilgili adayla kıyasta aşağıda kalmayacak başkaca adaylar da sürece dahil edilmeye çalışılır. Sürecin sonunda bu adaylardan herhangi biri işi alabilir. Gel gelelim, bu neresinden bakarsak bakalım gerek İnsan Kaynakları gerekse fonksiyon yöneticileri için bir "iç rahatlatma"dan başka bir şey değildir. "Daha iyisi yok" arayışıdır.

Oysa ki, "daha uygun" aday her zaman için vardır. Bu nedenle de işe alım süreci ilk baştaki optimumun tanımıyla ters düşmeyecek bir anda mutlaka sonlandırılmalıdır. Bu an biraz hissi bir andır ve "doğru aday" yakalandığı anda işe alım süreci sonlandırılmalıdır.

Şu da unutulmamalıdır ki, bulduğunuz "en doğru aday"dan daha doğru aday kesinlikle bulunabilir, ama üç gün sonra ama beş gün sonra. Ancak bunun sonu yoktur. Eğer ki çalışılan pozisyonun şirket için bir önemi varsa, ilgili pozisyonun gereğinden (optimumundan) fazla boş kalması şirkete yanlış, o ana dek görüşülmüş olan adaylara da  haksızlık olarak rahatlıkla yorumlanabilir.

En başta belirttiğim gibi işe alım süreci çok enteresan bir süreç. Enteresanlığın bir başka noktası da şu ki; eğer şirket olarak şanslıysanız, ilgili pozisyon için en doğru olabilecek adaylardan en az biri siz işe alım yapmaya çalıştığınız anda işe arıyordur ve yollarınız kesişmiştir. Bunun her zaman için böyle olduğu varsayımından hareket etmek ve doğru adayı bulduğunuzu hissettiğiniz anda "daha doğru"yu arama saplantısından vazgeçmek en güzelidir.

Bir diğer deyişle, en iyi işe alım henüz yapılmamış olandır ve işin kötü ya da iyi tarafı hep de öyle kalmaya mahkumdur. Dolayısıyla bir yerde işe alım gerçekleştirilmelidir.

İç Denetim'in Gerekliliği ve İnsan Kaynakları'nın Rolü

Her şirket birbirinden farklı olmakla birlikte her şirket aslında bir yerde aynıdır hepsi “organizasyon”dur ve bu organizasyonda çeşitli iş bölümleri, bu işleri yerine getiren de farklı nitelik, beceri ve demografik altyapıya sahip insanlar bulunmaktadır. Bu insanların şirkette ne kadar yaşayacakları, yaşarken neler yapacakları-yapabilecekleri yer yer “şirket kültürü”ne yer yer de “organizasyonel yapı”ya ve “süreç”lere bağlıdır. Şirket kültürü daha çok duygulara  hitap ederken organizasyonel yapı ve süreçler daha çok işin “iş” tarafıyla ilgilidir. Bu nedenle de her şirket şirket kültürü olarak farklı iken aslında “organizasyonel yapı” ve “süreçler” konusunda aynı dili konuşabilir. Bu yazı şirketlerin birbirleri ile konuşmasalar bile organizasyonel verimlilikte aynı dili konuşmaları gerekliliği üzerinedir.

Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörden ve ne iş yaptıklarından bağımsız olarak kurdukları/kuracakları “organizasyonel yapı” mümkün olduğunca iyi tasarlanmalı ve birbirini destekleyen bir bütün olarak işler hale getirilmelidir. Kötü bir organizasyonel yapıyla iyi süreçlerin işletilmesi neredeyse olanaksızdır. Gel gelelim, birbirinden organizasyonel süreçler olarak “haberdar” ve destekleyen sistemler kurulması belki de organizasyonel yapının iyi tasarlanmasından daha önemli. Bir örnekle somutlaştıracak olursak eğer “köprüler önemlidir, ama viyadüksüz köprüler işlevsel değildir”. Köprü olmazsa olmaz ise eğer kritik öneme sahiptir, ama işlevselliği ancak ve ancak destekleyecek yollar, viyadükler ile mümkündür. Bu nedenle de İnsan Kaynakları ana süreçleri tasarlarken ara bağlantı ve etkileşimleri asla es geçmemelidir.

Aksi taktirde, en iyi ekibi kurabilirsiniz, ama eğer en iyi süreçleri ve bu süreçlere en uygun sistemleri tasarlamazsanız günün sonunda elde edeceğiniz sonuç en iyi ekibin dağılmasıdır.

Organizasyonel yapılar statik olmadığına göre de süreçlerin, sistemlerin mütemadiyen gözden geçirilmesi, günün hatta yarının koşullarına hazır hale getirilmesi, tozunun alınması gerekir. Bu gereklilik bağlamında organizasyon içerisindeki her departman aslında kendi süreçlerinin mükemmelliğinden sorumludur. Ancak, özellikle günlük operasyonun içerisinde boğulan departmanların aslında çok stratejik olan bu konudan haberdar bile olmadıkları hemen her yerde fazlasıyla nettir. Buradan hareketle de şirketlerin özellikle “İç Denetim” ve “İnsan Kaynakları” ekiplerine büyük sorumluluk düşmektedir.

“İç Denetim” yaptığı işin doğası gereği fonksiyonların süreçlerini gözden geçirmek, uygunsuzluklara ve geliştirilebilecek alanlara işaret etmek, bunun yanısıra da tasarımsal veya operasyonel riskleri minimize edecek veya tamamen kaldıracak bakış açısına sahip olmak durumundadır. Dolayısıyla da şirketlerdeki iç işleyişlere bir nevi dış gözle bakma konusunda motivasyonu en yüksek ekip aslında “iç denetim” ekipleridir. İç denetim ekipleri faydalanmasını bilen şirketler/birimler için tam anlamıyla “nimet”tir ve organizasyonlar içerisinde kritik bir öneme sahiptirler. Bazı şeylerin değişmesi, dönüşmesi, pozitif anlamda şirketin ileriye taşınması için iç denetim süreçlerinde mümkün olduğunca şeffaf olmak ve iç denetim bulgularından sonuna kadar faydalanmak gerekmektedir.

“İnsan Kaynakları” ekiplerinin işi iç denetim ekiplerinin işinden biraz daha içsel bir dürtüye bağlıdır, bu nedenle de her iç denetim profesyonelinin süreçlerin geliştirilmesi ile ilgili bir katkısı varken İK profesyonellerinden sadece ilgili ve vizyoner olanlarının bir katkısı olabilmektedir. Nedeni de oldukça basit. Şirketteki hemen herkesin iç denetimden beklentisi zaten yolunda gitmeyen bazı şeylerin ortaya çıkarılması ya da süreçlerin iyileştirilmesine yönelik sunacakları katkıdır; ancak İnsan Kaynakları profesyonellerinden hemen hiç kimsenin beklentisi süreçleriyle bizzat ilgilenmeleri değildir.

Aslında ideal olan her departmanın kendi sorumluluğunu kendisinin üstlenmesidir; ancak neredeyse hiçbir şirkette bu böyle olmamakta veya en iyi ihtimalle sorumluluk yarım yamalak üstlenilmektedir. İç denetim ekibi varsa kesinlikle istifade edilmeli yoksa bir an önce kurulmalıdır. İnsan Kaynakları ekiplerinin de organizasyonel süreçlerin tasarlanması, geliştirilmesi, bugünün ve yarının ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için departmanlarla çalışması ve hem departman içi hem de departmanlararası kurgunun işlevselliğine katkıda bulunması için içsel dürtü beklenmemeli, bizzat talepkar olunmalıdır.

Kimin İK'cısısınız?

Zannediyor musunuz ki İK sadece çalıştığı şirketin çalışanlarının İK'cısıdır? Hayır, mülakatlara gelip giden potansiyel çalışanların da İK'cısısınız, işe alınmadıklarında bile hatta!

***

Aday mülakata geldiğinde her türlü ayrıntı adayla ilgili fikir veriyor, bu nedenle adayla ilgili yorum yapabileceğiniz çok fazla şey var. Peki, zannediyor musunuz ki sizdeki ayrıntılar adaya şirketinizle ilgili fikir vermiyor?

Aday şirket için tek aday değil, başka pek çok aday bulabilirsiniz bir pozisyon için. Sonuna kadar doğru. Gel gelelim, zannediyor musunuz ki siz adayın gidebileceği tek şirketsiniz?

Tam da buradan hareketle:

Elediğiniz adayların yine iyi veya daha iyi firmalara girdiğini görünce ne düşünüyorsunuz? Sizce yanlışı kim yapıyor? Adayın ilgili pozisyon için "uygun aday" olmadığından emin olun.

"Kişilik Envanteri" kullanıyor iseniz eğer bunu "eleyici" değil "destekleyici" olarak kullanın. Mülakatı olumsuz neticelenecek bir adayın envanteri adayla ilgili yorumunuzu destekliyor mu bir bakıverin. Aynı şekilde mülakat aşaması olumlu geçen adayın envanteri bunu destekliyor mu bakın. Desteklemiyorsa kendinize sorun "Elemekle veya devam etmekle iyi mi yapıyorum?" diye. Eğer tekrardan cevabınız güçlü bir "evet" ise o zaman süreciniz muhtemelen doğru işliyordur. Cılız bir evet ise eğer size göre neyi gözden geçirmeniz gerekiyorsa geçirin.

Sadece bu nedenlerle bile "işe alım" sürecinin her aşamasında özen gerektirdiği çok açık.

En başta dediğim gibi, zannetmeyin ki sadece mevcut çalışanlarınızın İK'cısızınız!

Not: İşe alım sürecinin herhangi bir aşamasında sorun çıkaran aday çalışan olarak da sorun çıkaracaktır (kesin bilgi)