Yıllık İzin Hak ""Edemeyişi""

İş Kanunu'ndaki "yıllık izin" konusunun problemli olduğunu düşünüyorum. Şöyle ki; Yıllarını iş hayatına veren insanların her iş değişikliğinde yıllık izinlerinin 14 ile başlamasını insani bulmuyorum. İşverenden bağımsız olarak herhangi bir şekilde herhangi bir yerde örneğin 5 yılını dolduran çalışan için bir üst kategorideki 20 artık kazanılmış hak olmalıdır. İş Kanunu öyle her yönüyle savunulduğu gibi de çalışanı koruyan bir nitelikte değil gibi sanki?

Ama buna gelene kadar başka konular da var tabi. Yıllık izin hak edebilmek için neden 1 (bir) yıl geçmesi gerekiyor ki? İş güvencesi için 6 aylık çalışma süresi yeterli iken, yıllık izin neden 1 yıl ki? Hatta sonrasında neden kıst uygulaması yok ki? Yani diyelim ki 23 ay çalıştınız, toplamda hak edişiniz neden 14? Zaten bir yıl sonra izin hak edişi gerçekleşen bir ortamda neredeyse 2 yıllık çalışmada aslında 14 gün izniniz var. İşçinin çalışma bütünlüğü, ruh sağlığı vs. böyle mi korunuyor mesela?

İş güvencesi demişken, 30 kişinin altında işçisi/çalışanı bulunan işyerlerindeki insanların neden iş güvencesi olmasın ki? Yoksa onlar korunması gereken işçiler değil mi? İşverenlerin işçileri arasında "kanunen" ayrım yapmaması gerekiyorken İş Kanunu'nun farklı davranması nasıl açıklanabilir mesela?

Dönelim yıllık izin konusuna tekrar. "Yıllık izin" özelinde bir paylaşım yaptım ve altına onlarca yorum geldi. Bazı öneriler şu şekilde idi:

* izin hakları toplam hizmet yılı üzerinden olabilir. (Başak B.)

* change.org ta bir kampanya mi başlatsak? (Münire O.)

* yatırılan SGK prim gün sayısına göre bir kıstas belirlenebilir. (Deniz T.)

Tabi bazı yorumlar da, ülke olarak fazlaca tatil yapıldığından, çalışılan dönemlerde de verimsiz çalışıldığından, bir de yıllık izinde fazlaca uçmamak gerektiğinden bahsetmiş. Argümanların kısmen haklı tarafları olsa da, şu bir gerçek ki bireysel izinlerin genel geçer izinlerle bağlantısı olmadığı gibi 45 saatlik haftalık çalışma saati tavanı olan bir yerde en azından izin hak ediş sürecinin sağlıklı olması gerekir. Bununla birlikte, 35-40 saat aralığında çalışan pek çok ülkeden de ne yazık ki gerideyiz. Acaba bizden daha az çalışıp daha çok verimli iş çıkaran ve üstüne de yıllık izin hak ediş süreçleri bizden çok daha iyi olan ülkeler ne yapıyor ola ki?

Son söz olarak;

Mevcut İş Kanunu'nun mevcut pratikler ve çalışan uygulamaları kapsamında tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir. Ayrıca, çalıştaylar ile bütün işverenler nezdinde ve ülke genelinde verimli çalışma konusunda atılabilecek adımların belirlenmesi ve uygulamaların hayata geçmesi gerekmektedir.

"Çalışan Bağlılığı" Yoktur, Devir Değişmiştir! Dağılalım.

"Şirket Bağlılığı" konusu popülerliğini gün be gün yitirecek olan, hatta yitirmesi de gereken bir konu. Ancak konunun bu yönüne değinmeden önce aslında bir başka farklı yöne değinip sonrasında konuyu buraya bağlamak istiyorum.

"Şirket Bağlılığı" veya "Çalışan Bağlılığı" denince akla hep çalışan şirketine bağlı olsun, şirket de çalışanı şirkete bağlayacak şeyler yapsın geliyor. Dikkat ederseniz döngü hep çalışanın "bağlanma"sı üzerine.

Peki şirket çalışanına ne kadar bağlı? Yani şirketler "benden %100 memnun olmasan da burada kal ve büyük bir motivasyonla çalış" üzerine kafa yorarlarken tersi ne kadar geçerli? Yani çalışan "benden %100 memnun olmayacaksın ama maaşımı vermemezlik yapma, motivasyonum ara ara gelir gider, idare et beni" diyebilir mi? Demese bile bu şekilde organizasyonda ne kadar yaşayabilir?
Hal böyleyken, çoğunlukla tek taraflı olan "çalışan bağlılığı" ya da bana göre aynı anlama gelen "şirket bağlılığı" kavramları popülerliklerini yitirmek zorunda.

"Çalışan Memnuniyeti" kilit olan konu. Hele ki insanlar artık emekli olana kadar (ki çoğu kişinin de çeşitli nedenlerden dolayı emekli olabileceğini de düşünmüyorum) 8-10 iş değiştirecekse şirkete bağlı olmanın pek de bir espirisi yok. Önemli olan, çalışanın bir şirkette çalıştığı süre boyunca "memnuniyet"le, "keyif"le çalışması ve yapabileceklerinin en iyisini o süre zarfı her neyse şirkete katması.

Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ve performansı yüksek" çalışanı "bağlı ama performansı düşük" çalışana tercih etmesin. 

Diyeceksiniz ki performansı yüksek olanı tabi ki tercih eder. 

Peki, o halde ifadeyi revize edeyim. Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ama bağlı değil" çalışanı "memnun değil ama bağlı" çalışana tercih etmesin.

Şirketlerin yapacakları çalışanları her an bir başka şirkete gidebilecek performansı sergileyebilmeleri için geliştirmek, onlara ortam hazırlamak, ancak hiç gitmek istememeleri için de onları memnun etmek.

Öyle tek taraflı bağlılık devirleri geçti. Hatta tam da az önce değindiğim "memnun değil ama bağlı" tadında bir bağlılık şirkete de zarar verebilir. Bu nedenle, şirketler "bağlılık" yerine "memnuniyet"i tercih etsin, çalışanlar da performanslarını maksimize etsin.
Kimse de kimseye bağlanmasın. Seviyorsa çalışsın üretsin; seviyorsa önemsesin, olanak sunsun.

Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

***

Bir gün kendiniz olmanız gerekirse acaba afallar mısınız? 

Muhtemelen hemen  herkes afallayacaktır. Nedeni de oldukça basit. İş hayatının en başından beri kimse sizden kendiniz olmanızı beklemiyor çünkü. Başka onlarca şey "kim" olduğunuzdan çok daha önemli.

Bir işi çok mu iyi yapıyorsunuz? O halde kim olduğunuz önemli değil. Hatta kim olduğunuzu mümkünse belli etmeyin, işinizi yapın.

Bir işi az buçuk biliyorsunuz ama tam da istenilen profilde misiniz? O halde kim olduğunuz önemlidir. Ama kötü haber, bu da aslına bakarsanız şahıs olarak yine sizin kim olduğunuzla, değerlerinizle ilgili değil...

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

İş hayatı da böyle, hepimizi dört koldan öylesine sarsıyor ki, kariyer hırsları, başarı hikayeleri, günlük operasyonlar, koşturmacalar. Bir an durup düşünseniz sizi ne kadar sarstığını, yıkmaya çalıştığını göreceksiniz.

Bu nedenle de arada bir durun ve kendinize gelin, kendinizi yenileyin. İş hayatını hem kendiniz, hem de diğer insanlar için çekilmez bir hale getirmeyin.

Dışarıda ev yemeği yemeye, eve de dışarıdan yemek istemeye devam edin, o başka bir şey.

Ona da değineceğim.

Ama önce köprünün ortasında bir durun. Bakalım kendinizden neler bulacaksınız ya da bulamayacaksınız.

Aman haa, afallamayın.

En İyi İşe Alım Henüz Yapılmamış Olandır!

İşe alım süreci çok enteresan bir süreç. Şirketlerde her zaman için açık olan pozisyonlara "en uygun" aday bulunmaya çalışılır. En uygun aday tanımı pozisyona, şirketin pozisyondan beklentisine göre fazlasıyla değişkenlik gösterir.

Her işe alımın da bir optimum süresi vardır ve bu optimum süre çalışılan her bir pozisyon için farklı olabilir. Bir diğer deyişle, "optimum"un tanımı durumsal ya da pozisyon-spesifiktir. Pozisyonun önemi, aciliyeti veya gizliliği "optimum"un tanımıyla ilgili önemli ipuçları verir.

Bir pozisyon için illa ki yüzlerce başvuru gelmeli, bu başvurular arasından 8-10 kişiyle mutlaka görüşülmeli ve en doğru kişi işe alınmalı gibi bir kriter kesinlikle yoktur.

Bazen eğer yeterince iyi başvuru varsa ve yeterince iyi bir CV eleme yapıldıysa yalnızca 1 CV bile pozisyon için "en uygun" aday olmaya yetebilir. Tabi bu hemen hiçbir zaman kimsenin içine sinecek bir durum değildir. Doğal olarak da mutlaka ilgili adayla kıyasta aşağıda kalmayacak başkaca adaylar da sürece dahil edilmeye çalışılır. Sürecin sonunda bu adaylardan herhangi biri işi alabilir. Gel gelelim, bu neresinden bakarsak bakalım gerek İnsan Kaynakları gerekse fonksiyon yöneticileri için bir "iç rahatlatma"dan başka bir şey değildir. "Daha iyisi yok" arayışıdır.

Oysa ki, "daha uygun" aday her zaman için vardır. Bu nedenle de işe alım süreci ilk baştaki optimumun tanımıyla ters düşmeyecek bir anda mutlaka sonlandırılmalıdır. Bu an biraz hissi bir andır ve "doğru aday" yakalandığı anda işe alım süreci sonlandırılmalıdır.

Şu da unutulmamalıdır ki, bulduğunuz "en doğru aday"dan daha doğru aday kesinlikle bulunabilir, ama üç gün sonra ama beş gün sonra. Ancak bunun sonu yoktur. Eğer ki çalışılan pozisyonun şirket için bir önemi varsa, ilgili pozisyonun gereğinden (optimumundan) fazla boş kalması şirkete yanlış, o ana dek görüşülmüş olan adaylara da  haksızlık olarak rahatlıkla yorumlanabilir.

En başta belirttiğim gibi işe alım süreci çok enteresan bir süreç. Enteresanlığın bir başka noktası da şu ki; eğer şirket olarak şanslıysanız, ilgili pozisyon için en doğru olabilecek adaylardan en az biri siz işe alım yapmaya çalıştığınız anda işe arıyordur ve yollarınız kesişmiştir. Bunun her zaman için böyle olduğu varsayımından hareket etmek ve doğru adayı bulduğunuzu hissettiğiniz anda "daha doğru"yu arama saplantısından vazgeçmek en güzelidir.

Bir diğer deyişle, en iyi işe alım henüz yapılmamış olandır ve işin kötü ya da iyi tarafı hep de öyle kalmaya mahkumdur. Dolayısıyla bir yerde işe alım gerçekleştirilmelidir.

Y Jenerasyonu Fetişizmi

Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil.

***

Y Jenerasyonu ile ilgili hemen her mecrada gerekli veya gereksiz pek çok “durum alıştırması” yapılmakta. Y Jenerasyonu bunu ne kadar umursuyor veya umursamıyor çok önemli değil. Zira konu “Y Jenerasyonu”nun değil “Y Jenerasyonu” karşısında “diğer”lerinin (“öteki”lerin) iş hayatına tutunabilmesi üzerine kurulu.

Daha önceki nesillerin içlerindeki Y Kuşağı özelliklerinin bastırılmışlığı nasıl ki kendileri için sanki öyle bir donanımları hiç yokmuşçasına olumsuz bir intiba oluşturuyorsa, Y Kuşağı için de abartı bir Y tarzı yakıştırmasının amacını saptırdığı kanaatindeyim. Bu durum iki şekilde hayat bulmaktadır. Birincisi, Y Kuşağı karakteristiklerini Y Kuşağı olmayan birinin sergilemesi çoğunlukla hoş karşılanmazken, Y Kuşağı’nın sergisi 7/24 açık olabilmekte ve dahası normal görülmekte. İkinci senaryo ise kendimizi kaçınılmaz olarak içerisinde bulmaya her an daha çok yaklaştığımız bir senaryo. Y Kuşağı olarak kendisine yakıştırılan her türlü karakteristiği daha erken, daha yoğun veya daha uçlarda sergilemeyi kendisine rol biçen bir nesil.

Şimdi biraz ötekileştirmenin terminolojik tarafına değinelim. Y Kuşağı, Y Jenerasyonu, X Kuşağı, X Jenerasyonu. Sizi bilmem ama “Jenerasyon” lafı Y’de hiç sırıtmazken bana göre X’e gitmiyor. Bu nedenle, muhtemel ki siz de X için “kuşak” terminolojisini “jenerasyon”a yeğlemektesiniz. Ama Y öyle mi? İkisi de yakışıyor, enteresan.

Dönelim başa, Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil. Konunun samimiyetsizliği insanlardan beklediğimiz davranış kalıplarına uymalarını istememizle ilgili. Bu nedenle potansiyel olarak aynı şeyi yapabilecek motivasyondaki iki jenerasyonu beklenen davranış kalıplarına uyup uymamaları ile yargılamaktayız. Konunun ironik tarafı ise genelde eski kuşakların ortalığı farkında olarak veya olmayarak kendi aleyhlerine karıştırmaları ile ilgili. Y Kuşağı'nın hiç o taraklarda bezi yok.

Eğer konu “iş hayatı” ise ve herkes bir şekilde bu iş hayatında olmayı tercih etmişse zaten herkes en başından jenerasyonundan bağımsız olarak bazı şeyleri kabullenerek, bazı özgürlük kısıtlarına yenilerek oyuna dahil olmuş demektir. Dolayısıyla bu aşamadan sonra bütün “yiğit”ler bir şekilde meydanda olduğuna göre konunun tek özeti şu olmalı:

Tanıdık gelebilecek bir ifade ile “Bizde yiğitlik iş ile ölçülür, dirençle tartılır ve dik yokuşta sınanır yürek.”

Kim işini nasıl yapıyorsa, iş kime ne anlam ifade ediyor veya etmiyorsa, işi iş olarak mı oyun olarak mı sosyalleşme alanı olarak mı artık ne olarak görüyorsak, şirket bağlılığımız var veya yok, günün sonunda yaptığımız iş eğer mevcut şartlarda yapılabileceğin en iyisiyse konu kapanmıştır. Yoğurt yiyiş farklılaşabilir, farklılaşmalıdır da.

Bir dönem sonra Y Kuşağı iş hayatındaki eski kuşak, başka kuşaklar ise bugünün Y Kuşağı olacaklar. Rüzgarın ne yönden eseceğine "zaman" karar veriyorsa, o zaman jenerasyon-bağımsız, zaman-bağımsız bir "yiğitlik sınaması" ve davranış kalıpları beklentilerinin herkes için adilce sıfırlandığı ve yiğitliğin biçilmiş karakteristiklerle değil yapılan iş ile ölçüldüğü bir iş hayatı herkesin rüyası, gerçeği olmalı.

***

Y Kuşağı'nın es geçilmesinin gerekliliği üzerine değil, mevzunun fetiş haline getirilmesi üzerine bir yazıdır. İş hayatının dinamiklerinin iş hayatındakilerin dinamiklerinin gerisinde kalmadığı sistemler, ortamlar, araçlar, amaçlar illa ki tasarlanmalıdır.

Right-practice > Best-practice

A company’s "best-practice" does not have to be the best-practice for your company.  What you should work on is the “right-practice” for all times, “fast-practice” for most times and other companies' “best-practice” for almost never. 

Do not duplicate another company’s best-practice for 2 reasons:

1- Every company is unique and has its own characteristics that is why one size may not fits other companies even if it is really the best-practice.

2- It may not be the best-practice even for that company but they may launch it as if it is the best-practice (this is very critic since nobody runs down his goods especially if the practice already exists)

However, there is still room to benefit from the best-practices of other companies. A best-practice is only as good as its strength to minimize the problems in the field it is designed. If you are pretty sure about the details of the practice and think that it fits your "company’s dynamics" then you are about to find the right way to choose. The critical word here is “dynamics”. The most common mistake among professionals searching best-practice to apply is:

They compare today’s of companies in some aspects such as the sector, number of employees, the organizational structure etc. (just few of them include the management style which is a very right input)

None of the companies today are the carbon copies of their preceding years and none of them, for sure, will remain exactly the same for following years. Compaines change in time and they have to be so to survive.

While thinking about the adaptation of a company’s best-practice, professionals have to compare also the “possible future” of the companies. The dynamics will provide you with strong clues about the “right-practice” which might be derived from the “best-practice”.

A working clue on utilizing other company’s experiences:  Ask also for their bad-practices! 

Their bad-practices can give you clues while designing your “right-practice” because they usually involves “operational mistakes” during the process or the mistakes regarding to the “design” itself.

Finally, there may be a few “right-practices” for a given situation. Try to choose the most feasible one as your “fast-practice”. In other words, choose the "fast" one among the "right" ones. At the end of the day you will come up with such a result: Good fast-practices will widen the organization’s horizon regarding your future practices where you can design your company’s best-practice!

Kimin İK'cısısınız?

Zannediyor musunuz ki İK sadece çalıştığı şirketin çalışanlarının İK'cısıdır? Hayır, mülakatlara gelip giden potansiyel çalışanların da İK'cısısınız, işe alınmadıklarında bile hatta!

***

Aday mülakata geldiğinde her türlü ayrıntı adayla ilgili fikir veriyor, bu nedenle adayla ilgili yorum yapabileceğiniz çok fazla şey var. Peki, zannediyor musunuz ki sizdeki ayrıntılar adaya şirketinizle ilgili fikir vermiyor?

Aday şirket için tek aday değil, başka pek çok aday bulabilirsiniz bir pozisyon için. Sonuna kadar doğru. Gel gelelim, zannediyor musunuz ki siz adayın gidebileceği tek şirketsiniz?

Tam da buradan hareketle:

Elediğiniz adayların yine iyi veya daha iyi firmalara girdiğini görünce ne düşünüyorsunuz? Sizce yanlışı kim yapıyor? Adayın ilgili pozisyon için "uygun aday" olmadığından emin olun.

"Kişilik Envanteri" kullanıyor iseniz eğer bunu "eleyici" değil "destekleyici" olarak kullanın. Mülakatı olumsuz neticelenecek bir adayın envanteri adayla ilgili yorumunuzu destekliyor mu bir bakıverin. Aynı şekilde mülakat aşaması olumlu geçen adayın envanteri bunu destekliyor mu bakın. Desteklemiyorsa kendinize sorun "Elemekle veya devam etmekle iyi mi yapıyorum?" diye. Eğer tekrardan cevabınız güçlü bir "evet" ise o zaman süreciniz muhtemelen doğru işliyordur. Cılız bir evet ise eğer size göre neyi gözden geçirmeniz gerekiyorsa geçirin.

Sadece bu nedenlerle bile "işe alım" sürecinin her aşamasında özen gerektirdiği çok açık.

En başta dediğim gibi, zannetmeyin ki sadece mevcut çalışanlarınızın İK'cısızınız!

Not: İşe alım sürecinin herhangi bir aşamasında sorun çıkaran aday çalışan olarak da sorun çıkaracaktır (kesin bilgi)

İşe Alım - yazı mı tura mı?

"İnsan Kaynakları"nın olmazsa olmazlarından biri "İşe Alım" olduğuna göre, doğru bir işe alım için yapılması gerekenleri kurcalamakta fayda var. Öncelikle doğru bir işe alım için doğru bir adaydan önce pozisyonun gerekliliği ve doğruluğu sorgulanmalıdır. 

   1- Yeni bir pozisyon gerçekten gerekli midir?
    2- Gerekli olan gerçekten bu pozisyon mudur, yoksa doğru olan başka bir şey midir?

Varsayalım ki gerekli olan pozisyon aynı zamanda doğru da tanımlanmıştır. Organizasyonel gereklilikte net olduğumuza göre ikinci aşama bu gereklilikle mümkünse tamamen örtüşecek uygun bir aday bulabilmek.

"Doğru aday" bulmanın hele ki günümüzde çok farklı yöntemleri bulunmaktadır. Özellikle "Linkedin"in de İK rutini haline gelmesi ile birlikte aday arama süreçleri daha pratik, doğru ve güvenilir bir hale gelmekte. "Sosyal medya" tarafı ise işin "etik" tarafının da sorgulanması gereken derya deniz boyutu. Ancak, bu yazıda doğru adayı bulma mecrası ve “yöntemi”nden ziyade doğru adayın “hangi aday” olduğuna odaklanılacaktır. Bu yazı aynı zamanda, görüşme yapılan pozisyondan bağımsız olarak bütün mülakatlarda izlenebilecek yol hakkında da bir fikir verecektir. Tabi sadece "insan kaynakları" profesyonellerine değil aynı zamanda adaylara da kendilerini ilgili şirket ve pozisyon ile birlikte değerlendirmelerine olanak verecektir.

Öncelikle alınan başvurulardan iyi bir kısa liste hazırlandığını ve bu listedeki adayların karşılaştırılacağını varsayarak devam edelim. Doğru işe alım için aşağıdaki soruların tamamında adayla ilgili pozitif olunması gerekir ya da aday kendi mülakat sürecinde şirket ve pozisyonla ilgili bu sorularda pozitif ise işe "evet" demelidir. Tabi bu soruların neredeyse hiçbiri adaya direkt olarak sorulabilecek cinsten sorular değil. Dolayısıyla mülakat öncesi-esnası ve sonrasındaki izlenimlerinizin bu sorular için ne kadar besleyici veri topladığı son derece kritik. Sizin ne kadar veriyi toparlayabildiğiniz de mülakatı ve mülakat sürecini nasıl yönlendirdiğinizle birebir ilişkili. Gelelim sorulara:

    1- Aday işi ne kadar istiyor?
    2- Aday işe ne kadar hazır?
    3- Adayın altyapısı (eğitim-tecrübe vb.) uygun mu?
    4- Adayın şirkette kalıcılığı ne olur?
    5- Adayın gelişi “şirket” için iyi olur mu?
    6- Adayın gelişi “kendisi” için iyi olur mu?
    7- Aday şirket kültürüne uygun mu? (%80 uygunluk)
    8- Şirket kültürü adaya uygun mu? (%80 uygunluk)

Bu sorulardan bir tanesine bile eğer negatif cevap veriyor iseniz, ki bu adayla değil şirketle ilgili de olabilir (6.soru), doğru adaya henüz ulaşamadınız demektir. Ancak bu demek değildir ki işe alım yapılamaz. Diğer her süreç gibi işe alım da risk barındıran bir süreç olduğuna göre risk alınabilir tabi ki. Risk iştahınız burada belirleyici etken. Ancak unutulmaması gereken nokta şu ki, negatif olunan soru sayısı arttıkça yürütülen işe alım sürecinin bazı zararlarını şirketin veya sizin üstlenmeniz gerekebilir.

Son iki sorudaki %80 uygunluk doğru işe alıma ne kadar hizmet ediyorsa %20 uygunsuzluk da şirketin değişimi – dinamizmi için gerekli olan sağlıklı yüzdedir. Buradaki uygunsuzluğu “uyumsuzluk” olarak okumak gerekir ve bu uyumsuzluğun da doğru işe alıma hizmet etmesi için negatif bir içeriğinin değil pozitif bir içeriğinin olması gerekir.

Daha sağlıklı süreçler yürütebilmeniz ve "şirket kültürü"ne pozitif katkıda bulunabilmeniz için sürecin yalnızca bir kısmına değindim. Çok fazla değişkene bağlı olan “işe alım” sürecinin kendisi özellikle "organizasyon" yapısındaki çok fazla değişkeni tetiklemektedir. Bu nedenle "işe alım" sürecinin her aşamasında konuya gösterilen hassasiyet canlı tutulmalıdır.

Unutulmaması gereken bir nokta da şu ki en az hassas davranacağınız nokta yanlışı yapacağınız nokta olabilir ve bütün doğru akan bütün bir süreç yanlış işe alımla sonuçlanabilir. Eğer hassas bir "işe alım" süreci yürütmezseniz kısa listeniz üzerinden "yazı-tura" atarak seçeceğiniz adayın daha doğru aday olma ihtimali neredeyse bütün emeğinizden daha iyi sonuç verecektir.


Not: Gerek şirket açısından "işe alım" gerek aday açısından "işi alım" ile ilgili yazıları daha sonra paylaşıyor olacağım.

"Burnout" olan bir "asgari ücretli" gördünüz mü?

Yürü be Beyaz Yaka!

Yürü be Plazalım!

Yürü Bre Zalım!

İş hayatında pek çok kavram iş hayatının sadece vitrinindekiler için geçerli kılınmış durumda. Yani "business"ı kendi tekelinde gören "afili beyaz yaka"nın çağın icadı denilebilecek dışlayıcı iş yaşamı tutumunun sadece basit bir dışavurumu diyebiliriz bu kavramlar için. Çok oturmadı mı kafanızda? Normal, hele ki "beyaz yaka" iseniz daha normal, çünkü biraz daha zordur toz kondurmak. Oysa "beyaz giyersen toz olur"du, en azından plazaya girene kadar.

Şimdi birkaç soru okuyacaksınız. Marifet hızlıca okumada değil, marifet soruyu okuduktan sonra birkaç saniye düşünüp sonrasında okumaya devam etmede. Hızlı okuma kursu aldıysanız unutun onu, hemen şimdi.

Asgari ücretli birinin "burnout" olduğunu gördük mü? Namı diğer, "tükenmişlik sendromu". Pek bir plaza hastalığıdır kendisi, öyle her yerde göremezsiniz. Öyle ki, plazadaki herkeste de göremezsiniz. Tıpkı kimi çocukların "yaramaz" kiminin de "hiperaktif" olarak kategorize edilmesi gibi bir şeydir bu. Kimine pek yakışır "hiperaktiflik", kiminin "yaramazlık"ı da hiç çekilmez. Bu hastalığa yakalananları kimi "burnout" olarak geçirir bu süreyi kimi de "tükenmişlik sendromu" olarak. Burnout olanın durumu hep daha acıdır ya da hep öyle gelir.

Bir asgari ücretlinin esnek çalışma saatleri veya "home-office" çalışma talebi dillendirdiğini gördük ya da duyduk mu peki? Ne münasebet! Sizden önce gelip sonra çıkmaları normaldir, vardiyalı çalışmaları normaldir, siz rutin olarak yaşarken onların bazen gece bazen gündüz, bazen günün başka saatlerinde, bazen bayram seyranda çalışmaları normaldir. E evde de çalışamayacaklarına göre? Yani en azından bize göre.

Peki ya "performans değerlendirme sistemi"nin yokluğu ya da eksikliğinden, geliştirilmesi gerektiğinden dem vuranını gördük mü? Ya "kariyer" beklentisi olanını? Ne kariyeri, nerde ihtiyaç varsa orda değerlendir, yarın başka bir yerde, iki günde öğrenir, kariyer hedefi de neymiş, "beyaz yaka"nın tekelinde o. 5 yıl sonra kendini nerde gördüğü de bu nedenle önemli değildir.

Peki şirketlerde asgari ücretlinin "şirket bağlılığı" için kafa yoran var mı dersiniz? Dostlar alışverişte görsüncülerden bahsetmiyorum, gerçek anlamda var mı dersiniz?

Çoğaltılabilecek pek çok sorunun asla daha az önemlisi olmamakla birlikte sonuncusu: "Y jenerasyonu" olan asgari ücretlileri "insan kaynakları" ya da şirket yönetimlerinin önemsediğini gördük mü peki? Tabi ki görmedik. Çünkü "Y jenerasyonu" belli başlı bazı üniversitelerden mezun olan veya nerden olduğu önemli olmamakla birlikte kalburüstü şirketlerde çalışan "beyaz yaka"da vücut buluyor. E zaten "Y jenerasyonu" olmak en çok da bizlere yakışıyor öyle değil mi. Asgari ücretlinin jenerasyonu mu olurmuş! Efendi efendi çalışsınlar! Eyvallah "beyaz yakalı".

Sözün özü, "iş hayatı" kavramını küçülttük, belli bir zümrenin fantezisi haline getirdik. Çemberin dışında kalan ya da dışında bıraktığımız herkesi de ötekileştirdik. Gırtlağa kadar kavram fetişizmine saplandık, üstelik de bunu marifet sanarak. Gelinen nokta şu ki, kimseler umrunda değil hemen hiç kimsenin.

Bu mudur?

Ne yazık ki şuan için bu.

Yürü be Beyaz Yaka, "kin" tutar seni!