Beyaz Yakali Tuhaf Insan

"Beyaz Yakalı"ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" profilde.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası!

***


"Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar" başlıklı yazımda beyaz yaka çalışanlar olarak iş hayatında kendimizden ne kadar da ödün verdiğimizden, aslında "kim" olduğumuzun çok da önemli olmadığından, hatta mümkünse kim olduğumuzun mevzubahis olmamasının daha iyi olacağından, genel olarak iş hayatının bize neler yaptığından bahsetmiştim. Günlük koşturmacanın içerisinde de eğer ki bir an durup düşünmezsek bütün bu olan bitenin farkına varmadan da yıpranmaya devam edeceğimizi yazmıştım.


Beyaz Yakalı'ların saymakla bitmeyecek kadar fazla enteresan yanı var. Ama en ilginçlerinden biri sanırım "beslenme alışkanlıkları". Beyaz Yakalı'ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" bir profilde. Dahası bunu yapanların da önemli bir kısmı ne yaptıklarından bihaber.
Bunun arkasındaki en önemli nedenlerden biri insanların evde geçirdikleri sürenin çok kısıtlı olması. Özellikle büyük şehirlerde insanlar en iyi ihtimalle akşam 6-7 gibi evlerinde olabiliyorlar. Bütün günün yorgunluğuna ertesi günün yorucu maratonuna aynı dirençle girmek zorunda oluşu eklersek akşam yemeklerine ayrılmak istenen vakit minimumda otomatik olarak dibe vurmakta. Tabi bu problem de çözüm olarak karşılığını "fast-food"ta bulmakta.
Oysa dışarıda "ev yemeği" arayan siz değil miydiniz?

Görüldüğü üzere "İş - özel yaşam dengesi" hayatın her alanına etki edebilmekte. İş - özel yaşam dengesinden kasıt sinemaya gidebilelim değil. Beslenme alışkanlıklarımız dahil hayatımızın hiçbir alanında dolaylı veya direkt olarak "iş"ten dolayı "negatif etkilenmeyelim" demek.

"İş - özel yaşam dengesine saygı" şirketlerin en önemli sosyal sorumluluk faaliyetlerinin başında gelmeli. Yoksa "En önemli kaynağımız insanımız" sözünü sıkça kullanan pek çok şirketin yaptığı insan kaynağından beslenmenin kötü bir hali olur.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası.

"Şirket İklimi - Bitki Örtüsü" (Kurum Kültürü - İnsan Kaynağı)

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!”

***

Kurum kültürü iyi yönetilmezse tehlikeli bir "aynılaşma yolculuğu"dur. Kurum kültürüne uygun adayların aranması ise özünde çok samimi niyetler barındırsa da günün sonunda en yalın haliyle “aynıyı bulma arayışı”dır. Oysa görselde de göreceğiniz üzere illa ki sadece kare olanlar ya da bir şekilde köşeli olanlar bir araya gelmeli diye bir şey yok. Uygun dokunuşlar sinerjiyi oluşturacaktır.

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!” Ancak bu sadece bir benzetme olduğuna göre gerçek hayatta bitki örtüsü çeşitlilik arzedebilir, her ne kadar hemen hiç öyle olmasa da.

Kurum kültürüne uygun olan ve olmayan insanların istihdam edilmesi sürecine insanların durumlar karşısındaki davranışsal paternleri üzerinden bir gözle şöyle bir bakalım.

İnsanların durumlar karşısındaki tepkileri kategorik olarak farklılık gösterse de aslında farklı durumlarla başetme stratejileri davranışsal olarak aynıdır. Örneğin, farklı bir durumla/ortamla karşılaştığınızda ya siz duruma/ortama uymaya çalışırsınız ya da onu kendinize benzetmeye çalışırsınız. Her durumda birinden biri diğerine benzeyeceği için şablonlar aynılaşmak durumundadır. Birlikte olma durumunda başka bir alternatif yoktur. Diğer tek seçenek de bir arada bulunmamadır. Yani bütün insanlar hayatlarının her anında, gerek özel gerekse iş, bu üç seçenekten birini tercih etmektedir. Bu konuya bir parantez açarsak, bir süre sonra insanların tercihleri de kendi içinde aynılaşmaya başlar. Yani kendini ortama uydurmaya çalışanlar sıklıkla bunu yapan “uyum/uyma” kaslarını geliştirmekte, ortamı kendilerine uydurmaya çalışanlar da tersi yönde kaslarını geliştirmekte. İlk gruptaki insanların görece “daha kırılgan”, ikinci gruptaki insanların ise görece daha “kıran” olma eğiliminde olmaları da bundandır. Her iki eğilim de kendi içinde tehlikelidir. İlk grup sorgulamadan direkt yanlış olabilecek bir doğruya (?) kendini uydurmakta, ikinci grup ise farkında olarak veya olmayarak yanlış pahasına doğrudan saptırabilmektedir. Bu parantez kişilik teorileri üzerinden çok fazla şey anlatmaya, örneklemeye müsait. Başka bir yazının konusu olabilir. Dönelim şirket kültürüne, iklime. İşe alımların tamamının şirket kültürüne uygun yapılması durumunda, şirket kültürünün geleceği okuması, yarına hazırlanması çok fazla mümkün olmayacaktır. İşe alımların çoğunlukla şirket kültürüne hiç uygun yapılmaması da bir kültürsüzlük doğuracağından fazlaca çatışma ortamı oluşturacaktır.

Bana göre yapılabilecek en iyi şey “pareto”nun güvenli limanına sığınmaktır. İşe alımların %80’i şirket kültürüne uygun yapılmalı, %20’si de içerideki kültürü taze ve diri tutacak, gelecekten ve hatta bugünkü gerçek dünyada olup bitenlerden kopmayacak nitelikte yapılmalı. Böylelikle davranış paterni durumu/ortamı dürtmek olan insanlar Şirketinize gelişim alanı açacaklardır. Bu sayede de doğrular-yanlışlar sorgulanabilecek ve şirket kültürüne pozitif ve sürdürülebilir iyi dokunuşlar yapılabilecektir. Ve bunun farkında olup oyunu kuralına göre oynayabilen organizasyonların yarına daha diri çıkma ihtimali her zaman için diğerlerinden daha yüksek olacaktır.

Şirketlerinizde istediğiniz mevyeleri alamıyorsanız şirketin iklimini değiştirmeniz gerekir. Çok fazla aynılaşmış olabilirsiniz. Ama havayı değiştirmek için yapacağınız dokunuşların her birinin zamanlaması ve yapılış şekli en az kültürün kendisi kadar önemli.

Şirket kültürünü değiştirmeye yönelik olarak yapılabilecek çözümlerden biri“yapılandırılmış reorganizasyonlar” olabilir. Ancak, yine bana göre her reorganizasyon bir çeşit kemoterapidir ve eğer işler yeterince karışmışsa organizasyonun kemoterapiye cevap vermesini beklemeyin!

Doğru yerde, doğru zamanda organizasyonel dokunuşlar aslında her şeyin tek anahtarı. Gerek durumları ilk defa şekillendirirken (problem hiç yokken), gerekse de durumlar karışıkken (problemleri çözerken).

Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

***

Bir gün kendiniz olmanız gerekirse acaba afallar mısınız? 

Muhtemelen hemen  herkes afallayacaktır. Nedeni de oldukça basit. İş hayatının en başından beri kimse sizden kendiniz olmanızı beklemiyor çünkü. Başka onlarca şey "kim" olduğunuzdan çok daha önemli.

Bir işi çok mu iyi yapıyorsunuz? O halde kim olduğunuz önemli değil. Hatta kim olduğunuzu mümkünse belli etmeyin, işinizi yapın.

Bir işi az buçuk biliyorsunuz ama tam da istenilen profilde misiniz? O halde kim olduğunuz önemlidir. Ama kötü haber, bu da aslına bakarsanız şahıs olarak yine sizin kim olduğunuzla, değerlerinizle ilgili değil...

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

İş hayatı da böyle, hepimizi dört koldan öylesine sarsıyor ki, kariyer hırsları, başarı hikayeleri, günlük operasyonlar, koşturmacalar. Bir an durup düşünseniz sizi ne kadar sarstığını, yıkmaya çalıştığını göreceksiniz.

Bu nedenle de arada bir durun ve kendinize gelin, kendinizi yenileyin. İş hayatını hem kendiniz, hem de diğer insanlar için çekilmez bir hale getirmeyin.

Dışarıda ev yemeği yemeye, eve de dışarıdan yemek istemeye devam edin, o başka bir şey.

Ona da değineceğim.

Ama önce köprünün ortasında bir durun. Bakalım kendinizden neler bulacaksınız ya da bulamayacaksınız.

Aman haa, afallamayın.

Y Jenerasyonu Fetişizmi

Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil.

***

Y Jenerasyonu ile ilgili hemen her mecrada gerekli veya gereksiz pek çok “durum alıştırması” yapılmakta. Y Jenerasyonu bunu ne kadar umursuyor veya umursamıyor çok önemli değil. Zira konu “Y Jenerasyonu”nun değil “Y Jenerasyonu” karşısında “diğer”lerinin (“öteki”lerin) iş hayatına tutunabilmesi üzerine kurulu.

Daha önceki nesillerin içlerindeki Y Kuşağı özelliklerinin bastırılmışlığı nasıl ki kendileri için sanki öyle bir donanımları hiç yokmuşçasına olumsuz bir intiba oluşturuyorsa, Y Kuşağı için de abartı bir Y tarzı yakıştırmasının amacını saptırdığı kanaatindeyim. Bu durum iki şekilde hayat bulmaktadır. Birincisi, Y Kuşağı karakteristiklerini Y Kuşağı olmayan birinin sergilemesi çoğunlukla hoş karşılanmazken, Y Kuşağı’nın sergisi 7/24 açık olabilmekte ve dahası normal görülmekte. İkinci senaryo ise kendimizi kaçınılmaz olarak içerisinde bulmaya her an daha çok yaklaştığımız bir senaryo. Y Kuşağı olarak kendisine yakıştırılan her türlü karakteristiği daha erken, daha yoğun veya daha uçlarda sergilemeyi kendisine rol biçen bir nesil.

Şimdi biraz ötekileştirmenin terminolojik tarafına değinelim. Y Kuşağı, Y Jenerasyonu, X Kuşağı, X Jenerasyonu. Sizi bilmem ama “Jenerasyon” lafı Y’de hiç sırıtmazken bana göre X’e gitmiyor. Bu nedenle, muhtemel ki siz de X için “kuşak” terminolojisini “jenerasyon”a yeğlemektesiniz. Ama Y öyle mi? İkisi de yakışıyor, enteresan.

Dönelim başa, Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil. Konunun samimiyetsizliği insanlardan beklediğimiz davranış kalıplarına uymalarını istememizle ilgili. Bu nedenle potansiyel olarak aynı şeyi yapabilecek motivasyondaki iki jenerasyonu beklenen davranış kalıplarına uyup uymamaları ile yargılamaktayız. Konunun ironik tarafı ise genelde eski kuşakların ortalığı farkında olarak veya olmayarak kendi aleyhlerine karıştırmaları ile ilgili. Y Kuşağı'nın hiç o taraklarda bezi yok.

Eğer konu “iş hayatı” ise ve herkes bir şekilde bu iş hayatında olmayı tercih etmişse zaten herkes en başından jenerasyonundan bağımsız olarak bazı şeyleri kabullenerek, bazı özgürlük kısıtlarına yenilerek oyuna dahil olmuş demektir. Dolayısıyla bu aşamadan sonra bütün “yiğit”ler bir şekilde meydanda olduğuna göre konunun tek özeti şu olmalı:

Tanıdık gelebilecek bir ifade ile “Bizde yiğitlik iş ile ölçülür, dirençle tartılır ve dik yokuşta sınanır yürek.”

Kim işini nasıl yapıyorsa, iş kime ne anlam ifade ediyor veya etmiyorsa, işi iş olarak mı oyun olarak mı sosyalleşme alanı olarak mı artık ne olarak görüyorsak, şirket bağlılığımız var veya yok, günün sonunda yaptığımız iş eğer mevcut şartlarda yapılabileceğin en iyisiyse konu kapanmıştır. Yoğurt yiyiş farklılaşabilir, farklılaşmalıdır da.

Bir dönem sonra Y Kuşağı iş hayatındaki eski kuşak, başka kuşaklar ise bugünün Y Kuşağı olacaklar. Rüzgarın ne yönden eseceğine "zaman" karar veriyorsa, o zaman jenerasyon-bağımsız, zaman-bağımsız bir "yiğitlik sınaması" ve davranış kalıpları beklentilerinin herkes için adilce sıfırlandığı ve yiğitliğin biçilmiş karakteristiklerle değil yapılan iş ile ölçüldüğü bir iş hayatı herkesin rüyası, gerçeği olmalı.

***

Y Kuşağı'nın es geçilmesinin gerekliliği üzerine değil, mevzunun fetiş haline getirilmesi üzerine bir yazıdır. İş hayatının dinamiklerinin iş hayatındakilerin dinamiklerinin gerisinde kalmadığı sistemler, ortamlar, araçlar, amaçlar illa ki tasarlanmalıdır.

Bugün Şirkete Ne Zarar Verdiniz?

Şirketinize sadece istediklerinizi / poziyona uygun olanları alabilirsiniz; ancak, istediklerinizin de istemediklerinizin de, hiçbir zaman tanımayacaklarınızın da sizinle ilgili bazı fikirleri hep olacak. Şirket sayfanız, İK uygulamalarınız gibi sizinle ilgili konular gerek bireysel gerekse kurumsal olarak birileri tarafından sürekli görüntülenecek, sürekli benchmark olarak alınacak veya alınmasa sadece denk gelinse bile kafada kaçınılmaz olarak bir algı oluşturacak. Dolayısıyla dışarıdaki algınız siz isteseniz de istemeseniz de hep olacak. Madem algının oluşmasına etkiniz “sıfır” o halde algıyı pozitif yapmak için etkinizi maksimize etmeniz gerekir.

Sizinle ilgili “algı” her halükarda oluşacaksa işin bir iyi tarafı, bir de kötü tarafı var demektir. Ancak ondan önce bir konuya değinmek lazım. Sizi ancak ve sadece hiç bilmeyen birinin sizinle ilgili algısı “nötr” olabilir. Bir kere olsun size denk gelindiyse herhangi bir yerde/platformda, o “algı” artık “pozitif” veya “negatif” olmak durumundadır. Şimdi tekrar işin “iyi” ya da “kötü” tarafına dönelim. İyi tarafı şu: “Algının nasıl oluşturulacağı sizin elinizde.” Kötü tarafı ise: “Bir kez oluşan algıyı değiştirmek zordur.” Her iki durumdaki ortak nokta sizin bu konudaki duruşunuz, neler yapmayı tercih ettiğiniz veya etmediğiniz ile birebir ilişkili.

Son derece basit ama son derece etkili bir örnek üzerinden ilerleyelim.

Sağda solda çıktığınız iş ilanları görüntülendiği zaman, özellikle de topluca görüntülendiyse, kurumsal ve İK imajınız hakkında fikir ediniliyor. Adayların, müşterilerin, benchmark’çıların vs. sizinle ilgili nasıl bir algısı olmasını istiyorsanız kiliminizi o şekilde dokuyun, yoksa uğraşır durursunuz düzeltmek için. Ancak, madem algıyı değiştirmek zor, o zaman en başından kolay olana odaklanın. Algıyı baştan pozitif yapın. Bir başka deyişle, algıyı bilinçli yönetin! Her konuda olduğu gibi bu konuda da standardınızı oluşturun! Aday sizi bir "tahoma" bir "times new roman", bir "bold" bir "italik", bir altı çizili bir üstü yanar dönerli görmesin. Neyse bu konudaki kararınız o doğrultuda "ilan kimliğinizi" oluşturun! Kimlik arayışındaki bir ergenin davranış paternleri yalnızca bireylere özgüdür. Kurumsal olarak ergen davranışlar müşteriler, adaylar, iş dünyası içerisinde kabul görmemektedir, dolayısıyla da böyle bir lüksümüz ne yazık ki yoktur.

İlandaki yazım hatalarına, hatta mantık hatalarına, hatta ve hatta “bu nasıl İK, ne biçim ilan vermiş!” veya bir derece daha kötüsü ve samimisi "bu ne biçim İK, nasıl ilan vermiş!" yorumlarına mahal vermeden önce ilan kimliği konusunda mutlaka yol almış olmanız gerekir.

Sonrası kolay, işinize laf söyletmeyin. Bunu da işinize laf söyletmeyecek doğru adımları atarak yapın. Görev tanımının içine aday profilini yazmadığınıza emin olun mesela. Ya da aday niteliklerinin arasına gerçekten pozisyon ve işle ilgisi bulunmayan şeyler yazmayın, cinsiyet gibi mesela. Örnekleri çoğaltmak mümkün, ancak çoğaltılacak her örnek özellikle yoruma açık nitelikte olanlar sıralandıkça yanlış yorumlamalara sebebiyet verebilir. Bu nedenle örnekleri çoğaltmak yerine anafikri vermek daha doğru:

“Siz isteseniz de istemeseniz de dışarıyla iletişime geçtiğiniz her durum marka değerinize bir şekilde etki edecek. İletişime geçtiğiniz nokta bir iş ilanı da olabilir, şirketinizle ilgili başka herhangi bir konu veya uygulama da olabilir. Unutmayın ki nötr etkide bulunacak hiçbir adım yok. Bu yüzden de herhangi bir konuyla ilgili olarak işinize/şirketinize pozitif etkide bulunacak olan adım size göre her neyse onu atın ve bir an önce atın.”

İç Denetim'in Gerekliliği ve İnsan Kaynakları'nın Rolü

Her şirket birbirinden farklı olmakla birlikte her şirket aslında bir yerde aynıdır hepsi “organizasyon”dur ve bu organizasyonda çeşitli iş bölümleri, bu işleri yerine getiren de farklı nitelik, beceri ve demografik altyapıya sahip insanlar bulunmaktadır. Bu insanların şirkette ne kadar yaşayacakları, yaşarken neler yapacakları-yapabilecekleri yer yer “şirket kültürü”ne yer yer de “organizasyonel yapı”ya ve “süreç”lere bağlıdır. Şirket kültürü daha çok duygulara  hitap ederken organizasyonel yapı ve süreçler daha çok işin “iş” tarafıyla ilgilidir. Bu nedenle de her şirket şirket kültürü olarak farklı iken aslında “organizasyonel yapı” ve “süreçler” konusunda aynı dili konuşabilir. Bu yazı şirketlerin birbirleri ile konuşmasalar bile organizasyonel verimlilikte aynı dili konuşmaları gerekliliği üzerinedir.

Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörden ve ne iş yaptıklarından bağımsız olarak kurdukları/kuracakları “organizasyonel yapı” mümkün olduğunca iyi tasarlanmalı ve birbirini destekleyen bir bütün olarak işler hale getirilmelidir. Kötü bir organizasyonel yapıyla iyi süreçlerin işletilmesi neredeyse olanaksızdır. Gel gelelim, birbirinden organizasyonel süreçler olarak “haberdar” ve destekleyen sistemler kurulması belki de organizasyonel yapının iyi tasarlanmasından daha önemli. Bir örnekle somutlaştıracak olursak eğer “köprüler önemlidir, ama viyadüksüz köprüler işlevsel değildir”. Köprü olmazsa olmaz ise eğer kritik öneme sahiptir, ama işlevselliği ancak ve ancak destekleyecek yollar, viyadükler ile mümkündür. Bu nedenle de İnsan Kaynakları ana süreçleri tasarlarken ara bağlantı ve etkileşimleri asla es geçmemelidir.

Aksi taktirde, en iyi ekibi kurabilirsiniz, ama eğer en iyi süreçleri ve bu süreçlere en uygun sistemleri tasarlamazsanız günün sonunda elde edeceğiniz sonuç en iyi ekibin dağılmasıdır.

Organizasyonel yapılar statik olmadığına göre de süreçlerin, sistemlerin mütemadiyen gözden geçirilmesi, günün hatta yarının koşullarına hazır hale getirilmesi, tozunun alınması gerekir. Bu gereklilik bağlamında organizasyon içerisindeki her departman aslında kendi süreçlerinin mükemmelliğinden sorumludur. Ancak, özellikle günlük operasyonun içerisinde boğulan departmanların aslında çok stratejik olan bu konudan haberdar bile olmadıkları hemen her yerde fazlasıyla nettir. Buradan hareketle de şirketlerin özellikle “İç Denetim” ve “İnsan Kaynakları” ekiplerine büyük sorumluluk düşmektedir.

“İç Denetim” yaptığı işin doğası gereği fonksiyonların süreçlerini gözden geçirmek, uygunsuzluklara ve geliştirilebilecek alanlara işaret etmek, bunun yanısıra da tasarımsal veya operasyonel riskleri minimize edecek veya tamamen kaldıracak bakış açısına sahip olmak durumundadır. Dolayısıyla da şirketlerdeki iç işleyişlere bir nevi dış gözle bakma konusunda motivasyonu en yüksek ekip aslında “iç denetim” ekipleridir. İç denetim ekipleri faydalanmasını bilen şirketler/birimler için tam anlamıyla “nimet”tir ve organizasyonlar içerisinde kritik bir öneme sahiptirler. Bazı şeylerin değişmesi, dönüşmesi, pozitif anlamda şirketin ileriye taşınması için iç denetim süreçlerinde mümkün olduğunca şeffaf olmak ve iç denetim bulgularından sonuna kadar faydalanmak gerekmektedir.

“İnsan Kaynakları” ekiplerinin işi iç denetim ekiplerinin işinden biraz daha içsel bir dürtüye bağlıdır, bu nedenle de her iç denetim profesyonelinin süreçlerin geliştirilmesi ile ilgili bir katkısı varken İK profesyonellerinden sadece ilgili ve vizyoner olanlarının bir katkısı olabilmektedir. Nedeni de oldukça basit. Şirketteki hemen herkesin iç denetimden beklentisi zaten yolunda gitmeyen bazı şeylerin ortaya çıkarılması ya da süreçlerin iyileştirilmesine yönelik sunacakları katkıdır; ancak İnsan Kaynakları profesyonellerinden hemen hiç kimsenin beklentisi süreçleriyle bizzat ilgilenmeleri değildir.

Aslında ideal olan her departmanın kendi sorumluluğunu kendisinin üstlenmesidir; ancak neredeyse hiçbir şirkette bu böyle olmamakta veya en iyi ihtimalle sorumluluk yarım yamalak üstlenilmektedir. İç denetim ekibi varsa kesinlikle istifade edilmeli yoksa bir an önce kurulmalıdır. İnsan Kaynakları ekiplerinin de organizasyonel süreçlerin tasarlanması, geliştirilmesi, bugünün ve yarının ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için departmanlarla çalışması ve hem departman içi hem de departmanlararası kurgunun işlevselliğine katkıda bulunması için içsel dürtü beklenmemeli, bizzat talepkar olunmalıdır.

70'lik Beyaz Yakalı: "Ben Gençken Çok Yanlış Yapmışım!"

Bütün hayat iş hayatından ibaret olsa bu yazıya pek gerek kalmayabilirdi. Gel gelelim öyle değil.

***

"İş hayatı" içerisinde her ne kadar farklı farklı işler yapıyor olsak da aslında iş hayatı çoğunlukla kendi içinde tekrar eden bazı rutinler üzerine kurulu. Dolayısıyla yıllar geçtikçe biz yaptığımız işte hız kazanırken farkında olmadan hayatımızdaki diğer pek çok alanda aslında "geri"liyoruz. Bunu anlamak tabi biraz zaman alıyor ve muhtemelen çoğunlukla da anlamadan geçip gidiyoruzdur bu hayattan. İş hayatında kazandığımız hız da aslında biraz aldatıcı, çünkü zannedildiği kadar hız kazanmıyoruz, rutine aşina olduğumuz için rutinin gerekliliklerini hızlı yapıyoruz. Yani operasyonel olarak ileriye gittiğimiz için hızımız aslında 3 iken operasyonun bizdeki gerçekleşmesi otomatikleştiğinden 5 görünüyor.

Bütün hayat iş hayatından ibaret olsa bu yazıya pek gerek kalmayabilirdi. Ancak iş hayatının dışında da bir hayat olduğuna göre ve iş hayatından belki hiç değil ama iş dışı hayatımızdan genel olarak çalıp iş hayatına vakit ayırdığımıza göre de iş dışında çok farklı şeylerle ilgilenemiyor olmak oldukça olası. Diğer bir deyişle hayatın akışıyla ilgili ekstra bir çabamız yoksa, "rutin" zaten bizi ilgili akışın içerisine dahil etmekte gecikmeyecektir, ki rutinin uzmanlık alanı tam olarak da budur. İş hayatının rutininin dışında neler yapıldığı az önce değindiğim geri’lemeyi geciktirecek veya mümkün olduğunca erteleyebilecek bir prospektüs niteliğinde. Dikkat edelim şirketler sürekli yeni uygulamalar, pozitif değişimler, dönüşümlerin peşinde. Bunu neden yapıyorlar? Şuan ve özellikle de sonra "tutunabilmek" için. Peki ya birey olarak iş hayatı dışında biz ne yapıyoruz?

İş hayatı dışında başka şeyler yapmasak ne olur ki mesela?

Yeme-içme ve uyuma dışında yaptıklarımız ne kadar iş hayatı rutiniyle veya başka nedenlerden dolayı kısıtlanırsa bir takım sağlık problemleri de zamansal olarak o kadar öne gelecektir. Yani nispeten daha az yaşlı iken bazı zihinsel ve hafıza ile ilgili problemlerle karşılaşabileceğiz. Üstelik belki de normalde hiç yaşamayabileceğimiz olası problemler.

Tam da buradan yeni bir kavrama bağlayarak geçiş yapalım: “Brain Plusticity”.

“Brain Plusticity” basitçe biz farklı şeyler öğrendikçe yeni öğrenmelerin eski öğrenmeler sayesinde kolaylaşması demek. Ne kadar çok "farklı" şey öğrenirsek yeni şeyleri o kadar kolay öğreniyoruz. Dolayısıyla her an yeni öğrenmeler daha rahat oluyor ve biz yaşlandıkça bu kabiliyetimiz daha yavaş / geç sönüyor. Daha dinç, kasları oluşmuş bir düşünsel yapıyla yaşlılığa girmek de tabi henüz “geri”lememiş olacağımız için ötelenmiş problemler veya belki de daha güzeli hiç karşılaşılmayacak problemler anlamına geliyor.

Temel konu şu, iş hayatı dışındaki rutininizin sizin dışınızda şekillenmesine izin vermeyin. Rutin sizi en savunmasız anınızda boğacaktır. Rutininizin dinamizmini canlı tutun ve dinamik bir rutin sizin yeni rutininiz olsun! 

İnterneti biraz kurcalayarak beyninizi / kendinizi dinç tutmak için son derece basit ne tür egzersizler yapabileceğinizi bulabilirsiniz. 

Yeni şeyler okuyun, öğrenin, gezin, tozun, araştırın, hiç yapmadığınız farklı hobiler deneyin (müzik enstrümanı olabilir), fotoğraf çekin, puzzle yapın, şarkı sözleri ezberleyin, farklı bir dilde bir şeyler yapın vs. Kısacası "değerlerinizle çelişmeyecek" normalde yapmadığınız ne varsa bakın ve yapmak istediklerinizden seçim yapıp hayatınıza ara ara katın.

Bunların ne katkısı olacak derseniz: yaparken keyif alma garantisi ile birlikte özellikle de ileriki yaşlarınızda akranlarınıza göre "daha hızlı düşünecek, daha rahat odaklanacak, daha fazla hatırlayacaksınız".

Yetmez mi? 

İşe Alım - yazı mı tura mı?

"İnsan Kaynakları"nın olmazsa olmazlarından biri "İşe Alım" olduğuna göre, doğru bir işe alım için yapılması gerekenleri kurcalamakta fayda var. Öncelikle doğru bir işe alım için doğru bir adaydan önce pozisyonun gerekliliği ve doğruluğu sorgulanmalıdır. 

   1- Yeni bir pozisyon gerçekten gerekli midir?
    2- Gerekli olan gerçekten bu pozisyon mudur, yoksa doğru olan başka bir şey midir?

Varsayalım ki gerekli olan pozisyon aynı zamanda doğru da tanımlanmıştır. Organizasyonel gereklilikte net olduğumuza göre ikinci aşama bu gereklilikle mümkünse tamamen örtüşecek uygun bir aday bulabilmek.

"Doğru aday" bulmanın hele ki günümüzde çok farklı yöntemleri bulunmaktadır. Özellikle "Linkedin"in de İK rutini haline gelmesi ile birlikte aday arama süreçleri daha pratik, doğru ve güvenilir bir hale gelmekte. "Sosyal medya" tarafı ise işin "etik" tarafının da sorgulanması gereken derya deniz boyutu. Ancak, bu yazıda doğru adayı bulma mecrası ve “yöntemi”nden ziyade doğru adayın “hangi aday” olduğuna odaklanılacaktır. Bu yazı aynı zamanda, görüşme yapılan pozisyondan bağımsız olarak bütün mülakatlarda izlenebilecek yol hakkında da bir fikir verecektir. Tabi sadece "insan kaynakları" profesyonellerine değil aynı zamanda adaylara da kendilerini ilgili şirket ve pozisyon ile birlikte değerlendirmelerine olanak verecektir.

Öncelikle alınan başvurulardan iyi bir kısa liste hazırlandığını ve bu listedeki adayların karşılaştırılacağını varsayarak devam edelim. Doğru işe alım için aşağıdaki soruların tamamında adayla ilgili pozitif olunması gerekir ya da aday kendi mülakat sürecinde şirket ve pozisyonla ilgili bu sorularda pozitif ise işe "evet" demelidir. Tabi bu soruların neredeyse hiçbiri adaya direkt olarak sorulabilecek cinsten sorular değil. Dolayısıyla mülakat öncesi-esnası ve sonrasındaki izlenimlerinizin bu sorular için ne kadar besleyici veri topladığı son derece kritik. Sizin ne kadar veriyi toparlayabildiğiniz de mülakatı ve mülakat sürecini nasıl yönlendirdiğinizle birebir ilişkili. Gelelim sorulara:

    1- Aday işi ne kadar istiyor?
    2- Aday işe ne kadar hazır?
    3- Adayın altyapısı (eğitim-tecrübe vb.) uygun mu?
    4- Adayın şirkette kalıcılığı ne olur?
    5- Adayın gelişi “şirket” için iyi olur mu?
    6- Adayın gelişi “kendisi” için iyi olur mu?
    7- Aday şirket kültürüne uygun mu? (%80 uygunluk)
    8- Şirket kültürü adaya uygun mu? (%80 uygunluk)

Bu sorulardan bir tanesine bile eğer negatif cevap veriyor iseniz, ki bu adayla değil şirketle ilgili de olabilir (6.soru), doğru adaya henüz ulaşamadınız demektir. Ancak bu demek değildir ki işe alım yapılamaz. Diğer her süreç gibi işe alım da risk barındıran bir süreç olduğuna göre risk alınabilir tabi ki. Risk iştahınız burada belirleyici etken. Ancak unutulmaması gereken nokta şu ki, negatif olunan soru sayısı arttıkça yürütülen işe alım sürecinin bazı zararlarını şirketin veya sizin üstlenmeniz gerekebilir.

Son iki sorudaki %80 uygunluk doğru işe alıma ne kadar hizmet ediyorsa %20 uygunsuzluk da şirketin değişimi – dinamizmi için gerekli olan sağlıklı yüzdedir. Buradaki uygunsuzluğu “uyumsuzluk” olarak okumak gerekir ve bu uyumsuzluğun da doğru işe alıma hizmet etmesi için negatif bir içeriğinin değil pozitif bir içeriğinin olması gerekir.

Daha sağlıklı süreçler yürütebilmeniz ve "şirket kültürü"ne pozitif katkıda bulunabilmeniz için sürecin yalnızca bir kısmına değindim. Çok fazla değişkene bağlı olan “işe alım” sürecinin kendisi özellikle "organizasyon" yapısındaki çok fazla değişkeni tetiklemektedir. Bu nedenle "işe alım" sürecinin her aşamasında konuya gösterilen hassasiyet canlı tutulmalıdır.

Unutulmaması gereken bir nokta da şu ki en az hassas davranacağınız nokta yanlışı yapacağınız nokta olabilir ve bütün doğru akan bütün bir süreç yanlış işe alımla sonuçlanabilir. Eğer hassas bir "işe alım" süreci yürütmezseniz kısa listeniz üzerinden "yazı-tura" atarak seçeceğiniz adayın daha doğru aday olma ihtimali neredeyse bütün emeğinizden daha iyi sonuç verecektir.


Not: Gerek şirket açısından "işe alım" gerek aday açısından "işi alım" ile ilgili yazıları daha sonra paylaşıyor olacağım.

"Burnout" olan bir "asgari ücretli" gördünüz mü?

Yürü be Beyaz Yaka!

Yürü be Plazalım!

Yürü Bre Zalım!

İş hayatında pek çok kavram iş hayatının sadece vitrinindekiler için geçerli kılınmış durumda. Yani "business"ı kendi tekelinde gören "afili beyaz yaka"nın çağın icadı denilebilecek dışlayıcı iş yaşamı tutumunun sadece basit bir dışavurumu diyebiliriz bu kavramlar için. Çok oturmadı mı kafanızda? Normal, hele ki "beyaz yaka" iseniz daha normal, çünkü biraz daha zordur toz kondurmak. Oysa "beyaz giyersen toz olur"du, en azından plazaya girene kadar.

Şimdi birkaç soru okuyacaksınız. Marifet hızlıca okumada değil, marifet soruyu okuduktan sonra birkaç saniye düşünüp sonrasında okumaya devam etmede. Hızlı okuma kursu aldıysanız unutun onu, hemen şimdi.

Asgari ücretli birinin "burnout" olduğunu gördük mü? Namı diğer, "tükenmişlik sendromu". Pek bir plaza hastalığıdır kendisi, öyle her yerde göremezsiniz. Öyle ki, plazadaki herkeste de göremezsiniz. Tıpkı kimi çocukların "yaramaz" kiminin de "hiperaktif" olarak kategorize edilmesi gibi bir şeydir bu. Kimine pek yakışır "hiperaktiflik", kiminin "yaramazlık"ı da hiç çekilmez. Bu hastalığa yakalananları kimi "burnout" olarak geçirir bu süreyi kimi de "tükenmişlik sendromu" olarak. Burnout olanın durumu hep daha acıdır ya da hep öyle gelir.

Bir asgari ücretlinin esnek çalışma saatleri veya "home-office" çalışma talebi dillendirdiğini gördük ya da duyduk mu peki? Ne münasebet! Sizden önce gelip sonra çıkmaları normaldir, vardiyalı çalışmaları normaldir, siz rutin olarak yaşarken onların bazen gece bazen gündüz, bazen günün başka saatlerinde, bazen bayram seyranda çalışmaları normaldir. E evde de çalışamayacaklarına göre? Yani en azından bize göre.

Peki ya "performans değerlendirme sistemi"nin yokluğu ya da eksikliğinden, geliştirilmesi gerektiğinden dem vuranını gördük mü? Ya "kariyer" beklentisi olanını? Ne kariyeri, nerde ihtiyaç varsa orda değerlendir, yarın başka bir yerde, iki günde öğrenir, kariyer hedefi de neymiş, "beyaz yaka"nın tekelinde o. 5 yıl sonra kendini nerde gördüğü de bu nedenle önemli değildir.

Peki şirketlerde asgari ücretlinin "şirket bağlılığı" için kafa yoran var mı dersiniz? Dostlar alışverişte görsüncülerden bahsetmiyorum, gerçek anlamda var mı dersiniz?

Çoğaltılabilecek pek çok sorunun asla daha az önemlisi olmamakla birlikte sonuncusu: "Y jenerasyonu" olan asgari ücretlileri "insan kaynakları" ya da şirket yönetimlerinin önemsediğini gördük mü peki? Tabi ki görmedik. Çünkü "Y jenerasyonu" belli başlı bazı üniversitelerden mezun olan veya nerden olduğu önemli olmamakla birlikte kalburüstü şirketlerde çalışan "beyaz yaka"da vücut buluyor. E zaten "Y jenerasyonu" olmak en çok da bizlere yakışıyor öyle değil mi. Asgari ücretlinin jenerasyonu mu olurmuş! Efendi efendi çalışsınlar! Eyvallah "beyaz yakalı".

Sözün özü, "iş hayatı" kavramını küçülttük, belli bir zümrenin fantezisi haline getirdik. Çemberin dışında kalan ya da dışında bıraktığımız herkesi de ötekileştirdik. Gırtlağa kadar kavram fetişizmine saplandık, üstelik de bunu marifet sanarak. Gelinen nokta şu ki, kimseler umrunda değil hemen hiç kimsenin.

Bu mudur?

Ne yazık ki şuan için bu.

Yürü be Beyaz Yaka, "kin" tutar seni!