Y Jenerasyonu Fetişizmi

Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil.

***

Y Jenerasyonu ile ilgili hemen her mecrada gerekli veya gereksiz pek çok “durum alıştırması” yapılmakta. Y Jenerasyonu bunu ne kadar umursuyor veya umursamıyor çok önemli değil. Zira konu “Y Jenerasyonu”nun değil “Y Jenerasyonu” karşısında “diğer”lerinin (“öteki”lerin) iş hayatına tutunabilmesi üzerine kurulu.

Daha önceki nesillerin içlerindeki Y Kuşağı özelliklerinin bastırılmışlığı nasıl ki kendileri için sanki öyle bir donanımları hiç yokmuşçasına olumsuz bir intiba oluşturuyorsa, Y Kuşağı için de abartı bir Y tarzı yakıştırmasının amacını saptırdığı kanaatindeyim. Bu durum iki şekilde hayat bulmaktadır. Birincisi, Y Kuşağı karakteristiklerini Y Kuşağı olmayan birinin sergilemesi çoğunlukla hoş karşılanmazken, Y Kuşağı’nın sergisi 7/24 açık olabilmekte ve dahası normal görülmekte. İkinci senaryo ise kendimizi kaçınılmaz olarak içerisinde bulmaya her an daha çok yaklaştığımız bir senaryo. Y Kuşağı olarak kendisine yakıştırılan her türlü karakteristiği daha erken, daha yoğun veya daha uçlarda sergilemeyi kendisine rol biçen bir nesil.

Şimdi biraz ötekileştirmenin terminolojik tarafına değinelim. Y Kuşağı, Y Jenerasyonu, X Kuşağı, X Jenerasyonu. Sizi bilmem ama “Jenerasyon” lafı Y’de hiç sırıtmazken bana göre X’e gitmiyor. Bu nedenle, muhtemel ki siz de X için “kuşak” terminolojisini “jenerasyon”a yeğlemektesiniz. Ama Y öyle mi? İkisi de yakışıyor, enteresan.

Dönelim başa, Y Jenerasyonu için iş hayatında “mazur görün bunlar yeni nesil” şeklindeki her türlü yakıştırma ve eski nesillerin Y Jenerasyonu özelliklerini sergilemekten “mahrum bırakılış”ları samimiyetsiz ve ironik bir “ötekileştirme”den başka bir şey değil. Konunun samimiyetsizliği insanlardan beklediğimiz davranış kalıplarına uymalarını istememizle ilgili. Bu nedenle potansiyel olarak aynı şeyi yapabilecek motivasyondaki iki jenerasyonu beklenen davranış kalıplarına uyup uymamaları ile yargılamaktayız. Konunun ironik tarafı ise genelde eski kuşakların ortalığı farkında olarak veya olmayarak kendi aleyhlerine karıştırmaları ile ilgili. Y Kuşağı'nın hiç o taraklarda bezi yok.

Eğer konu “iş hayatı” ise ve herkes bir şekilde bu iş hayatında olmayı tercih etmişse zaten herkes en başından jenerasyonundan bağımsız olarak bazı şeyleri kabullenerek, bazı özgürlük kısıtlarına yenilerek oyuna dahil olmuş demektir. Dolayısıyla bu aşamadan sonra bütün “yiğit”ler bir şekilde meydanda olduğuna göre konunun tek özeti şu olmalı:

Tanıdık gelebilecek bir ifade ile “Bizde yiğitlik iş ile ölçülür, dirençle tartılır ve dik yokuşta sınanır yürek.”

Kim işini nasıl yapıyorsa, iş kime ne anlam ifade ediyor veya etmiyorsa, işi iş olarak mı oyun olarak mı sosyalleşme alanı olarak mı artık ne olarak görüyorsak, şirket bağlılığımız var veya yok, günün sonunda yaptığımız iş eğer mevcut şartlarda yapılabileceğin en iyisiyse konu kapanmıştır. Yoğurt yiyiş farklılaşabilir, farklılaşmalıdır da.

Bir dönem sonra Y Kuşağı iş hayatındaki eski kuşak, başka kuşaklar ise bugünün Y Kuşağı olacaklar. Rüzgarın ne yönden eseceğine "zaman" karar veriyorsa, o zaman jenerasyon-bağımsız, zaman-bağımsız bir "yiğitlik sınaması" ve davranış kalıpları beklentilerinin herkes için adilce sıfırlandığı ve yiğitliğin biçilmiş karakteristiklerle değil yapılan iş ile ölçüldüğü bir iş hayatı herkesin rüyası, gerçeği olmalı.

***

Y Kuşağı'nın es geçilmesinin gerekliliği üzerine değil, mevzunun fetiş haline getirilmesi üzerine bir yazıdır. İş hayatının dinamiklerinin iş hayatındakilerin dinamiklerinin gerisinde kalmadığı sistemler, ortamlar, araçlar, amaçlar illa ki tasarlanmalıdır.

Bugün Şirkete Ne Zarar Verdiniz?

Şirketinize sadece istediklerinizi / poziyona uygun olanları alabilirsiniz; ancak, istediklerinizin de istemediklerinizin de, hiçbir zaman tanımayacaklarınızın da sizinle ilgili bazı fikirleri hep olacak. Şirket sayfanız, İK uygulamalarınız gibi sizinle ilgili konular gerek bireysel gerekse kurumsal olarak birileri tarafından sürekli görüntülenecek, sürekli benchmark olarak alınacak veya alınmasa sadece denk gelinse bile kafada kaçınılmaz olarak bir algı oluşturacak. Dolayısıyla dışarıdaki algınız siz isteseniz de istemeseniz de hep olacak. Madem algının oluşmasına etkiniz “sıfır” o halde algıyı pozitif yapmak için etkinizi maksimize etmeniz gerekir.

Sizinle ilgili “algı” her halükarda oluşacaksa işin bir iyi tarafı, bir de kötü tarafı var demektir. Ancak ondan önce bir konuya değinmek lazım. Sizi ancak ve sadece hiç bilmeyen birinin sizinle ilgili algısı “nötr” olabilir. Bir kere olsun size denk gelindiyse herhangi bir yerde/platformda, o “algı” artık “pozitif” veya “negatif” olmak durumundadır. Şimdi tekrar işin “iyi” ya da “kötü” tarafına dönelim. İyi tarafı şu: “Algının nasıl oluşturulacağı sizin elinizde.” Kötü tarafı ise: “Bir kez oluşan algıyı değiştirmek zordur.” Her iki durumdaki ortak nokta sizin bu konudaki duruşunuz, neler yapmayı tercih ettiğiniz veya etmediğiniz ile birebir ilişkili.

Son derece basit ama son derece etkili bir örnek üzerinden ilerleyelim.

Sağda solda çıktığınız iş ilanları görüntülendiği zaman, özellikle de topluca görüntülendiyse, kurumsal ve İK imajınız hakkında fikir ediniliyor. Adayların, müşterilerin, benchmark’çıların vs. sizinle ilgili nasıl bir algısı olmasını istiyorsanız kiliminizi o şekilde dokuyun, yoksa uğraşır durursunuz düzeltmek için. Ancak, madem algıyı değiştirmek zor, o zaman en başından kolay olana odaklanın. Algıyı baştan pozitif yapın. Bir başka deyişle, algıyı bilinçli yönetin! Her konuda olduğu gibi bu konuda da standardınızı oluşturun! Aday sizi bir "tahoma" bir "times new roman", bir "bold" bir "italik", bir altı çizili bir üstü yanar dönerli görmesin. Neyse bu konudaki kararınız o doğrultuda "ilan kimliğinizi" oluşturun! Kimlik arayışındaki bir ergenin davranış paternleri yalnızca bireylere özgüdür. Kurumsal olarak ergen davranışlar müşteriler, adaylar, iş dünyası içerisinde kabul görmemektedir, dolayısıyla da böyle bir lüksümüz ne yazık ki yoktur.

İlandaki yazım hatalarına, hatta mantık hatalarına, hatta ve hatta “bu nasıl İK, ne biçim ilan vermiş!” veya bir derece daha kötüsü ve samimisi "bu ne biçim İK, nasıl ilan vermiş!" yorumlarına mahal vermeden önce ilan kimliği konusunda mutlaka yol almış olmanız gerekir.

Sonrası kolay, işinize laf söyletmeyin. Bunu da işinize laf söyletmeyecek doğru adımları atarak yapın. Görev tanımının içine aday profilini yazmadığınıza emin olun mesela. Ya da aday niteliklerinin arasına gerçekten pozisyon ve işle ilgisi bulunmayan şeyler yazmayın, cinsiyet gibi mesela. Örnekleri çoğaltmak mümkün, ancak çoğaltılacak her örnek özellikle yoruma açık nitelikte olanlar sıralandıkça yanlış yorumlamalara sebebiyet verebilir. Bu nedenle örnekleri çoğaltmak yerine anafikri vermek daha doğru:

“Siz isteseniz de istemeseniz de dışarıyla iletişime geçtiğiniz her durum marka değerinize bir şekilde etki edecek. İletişime geçtiğiniz nokta bir iş ilanı da olabilir, şirketinizle ilgili başka herhangi bir konu veya uygulama da olabilir. Unutmayın ki nötr etkide bulunacak hiçbir adım yok. Bu yüzden de herhangi bir konuyla ilgili olarak işinize/şirketinize pozitif etkide bulunacak olan adım size göre her neyse onu atın ve bir an önce atın.”

Powerful Futures for Companies: "Being proactive to be fit in the future!"

Companies are mostly dealing with "profit". When we break the word into two we come up with two interesting words: "pro" and "fit". And we come up with an early summary, which is: to remain "fit" you have to be "pro"active!

***

Every department, whether written or not, has its own workflows. And every workflow has its own routines in it. Any routine is simply the “sine-qua-non” of a job to be done. And every job is a result of a "decision".

As we see one of the critical words here is “decision”. Organizations have to make the right decisions and change them at the right time to catch the world if they have motivation to be or to stay powerful in the future.

What it means to have a “powerful future”?

The world is changing every single day and tomorrow will always be different than today. To be different than today any company/organization has to do something. Otherwise, today will definitely turn tomorrow while companies, most probably, become obsolete. To follow the fashion, here the "changing business", companies have to read the future. A positive change is solely possible if they read the business right today and make good estimations for tomorrow. This is the only way to change the stream or be a strong part of it. The business stream is so though that if you do not take action, the actions happening around will take you!

Companies are mostly dealing with "profit". When we break the word into two we come up with two interesting words: "pro" and "fit". And we come up with an early summary, which is: to remain "fit" you have to be "pro"active! In other words, to remain fit in the market companies have to focus on what they do and how they do! Focusing on what and how issues requires being proactive in the business stream by taking the necessary actions.


But what kind of actions?

Here we are close to another concept: “the right action”. This is very critical because if a company/organization takes the wrong action then the probability of their being powerful at future is much less than taking no action and waiting how the business stream will affect them. This is why companies have to take the right action at the right time to affect the stream instead of being affected! And the way to have the right action is simply to know more than what they do and how you do. They need to stick to the reason makes them alive in the business which means they should keep in mind “WHY” they are at the business life. If an organization knows “WHY” it does "WHAT" it does then it can easily formulate its operations in a "how" manner. And the "HOW" part of a job is the easiest of all.


Companies should know that if a job can be done differently in a more effective way, then they need to change the operation. Operational works are simply the result of a decision. If companies have "operational imperfection" they should focus on the operation, if the operation itself is wrong they should focus on the "decision"! As long as the decisions companies make are in line with “WHY” they are at the business life, the business path is right! In all other scenarios, a powerful future or even a future for that company is questionable!

İç Denetim'in Gerekliliği ve İnsan Kaynakları'nın Rolü

Her şirket birbirinden farklı olmakla birlikte her şirket aslında bir yerde aynıdır hepsi “organizasyon”dur ve bu organizasyonda çeşitli iş bölümleri, bu işleri yerine getiren de farklı nitelik, beceri ve demografik altyapıya sahip insanlar bulunmaktadır. Bu insanların şirkette ne kadar yaşayacakları, yaşarken neler yapacakları-yapabilecekleri yer yer “şirket kültürü”ne yer yer de “organizasyonel yapı”ya ve “süreç”lere bağlıdır. Şirket kültürü daha çok duygulara  hitap ederken organizasyonel yapı ve süreçler daha çok işin “iş” tarafıyla ilgilidir. Bu nedenle de her şirket şirket kültürü olarak farklı iken aslında “organizasyonel yapı” ve “süreçler” konusunda aynı dili konuşabilir. Bu yazı şirketlerin birbirleri ile konuşmasalar bile organizasyonel verimlilikte aynı dili konuşmaları gerekliliği üzerinedir.

Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörden ve ne iş yaptıklarından bağımsız olarak kurdukları/kuracakları “organizasyonel yapı” mümkün olduğunca iyi tasarlanmalı ve birbirini destekleyen bir bütün olarak işler hale getirilmelidir. Kötü bir organizasyonel yapıyla iyi süreçlerin işletilmesi neredeyse olanaksızdır. Gel gelelim, birbirinden organizasyonel süreçler olarak “haberdar” ve destekleyen sistemler kurulması belki de organizasyonel yapının iyi tasarlanmasından daha önemli. Bir örnekle somutlaştıracak olursak eğer “köprüler önemlidir, ama viyadüksüz köprüler işlevsel değildir”. Köprü olmazsa olmaz ise eğer kritik öneme sahiptir, ama işlevselliği ancak ve ancak destekleyecek yollar, viyadükler ile mümkündür. Bu nedenle de İnsan Kaynakları ana süreçleri tasarlarken ara bağlantı ve etkileşimleri asla es geçmemelidir.

Aksi taktirde, en iyi ekibi kurabilirsiniz, ama eğer en iyi süreçleri ve bu süreçlere en uygun sistemleri tasarlamazsanız günün sonunda elde edeceğiniz sonuç en iyi ekibin dağılmasıdır.

Organizasyonel yapılar statik olmadığına göre de süreçlerin, sistemlerin mütemadiyen gözden geçirilmesi, günün hatta yarının koşullarına hazır hale getirilmesi, tozunun alınması gerekir. Bu gereklilik bağlamında organizasyon içerisindeki her departman aslında kendi süreçlerinin mükemmelliğinden sorumludur. Ancak, özellikle günlük operasyonun içerisinde boğulan departmanların aslında çok stratejik olan bu konudan haberdar bile olmadıkları hemen her yerde fazlasıyla nettir. Buradan hareketle de şirketlerin özellikle “İç Denetim” ve “İnsan Kaynakları” ekiplerine büyük sorumluluk düşmektedir.

“İç Denetim” yaptığı işin doğası gereği fonksiyonların süreçlerini gözden geçirmek, uygunsuzluklara ve geliştirilebilecek alanlara işaret etmek, bunun yanısıra da tasarımsal veya operasyonel riskleri minimize edecek veya tamamen kaldıracak bakış açısına sahip olmak durumundadır. Dolayısıyla da şirketlerdeki iç işleyişlere bir nevi dış gözle bakma konusunda motivasyonu en yüksek ekip aslında “iç denetim” ekipleridir. İç denetim ekipleri faydalanmasını bilen şirketler/birimler için tam anlamıyla “nimet”tir ve organizasyonlar içerisinde kritik bir öneme sahiptirler. Bazı şeylerin değişmesi, dönüşmesi, pozitif anlamda şirketin ileriye taşınması için iç denetim süreçlerinde mümkün olduğunca şeffaf olmak ve iç denetim bulgularından sonuna kadar faydalanmak gerekmektedir.

“İnsan Kaynakları” ekiplerinin işi iç denetim ekiplerinin işinden biraz daha içsel bir dürtüye bağlıdır, bu nedenle de her iç denetim profesyonelinin süreçlerin geliştirilmesi ile ilgili bir katkısı varken İK profesyonellerinden sadece ilgili ve vizyoner olanlarının bir katkısı olabilmektedir. Nedeni de oldukça basit. Şirketteki hemen herkesin iç denetimden beklentisi zaten yolunda gitmeyen bazı şeylerin ortaya çıkarılması ya da süreçlerin iyileştirilmesine yönelik sunacakları katkıdır; ancak İnsan Kaynakları profesyonellerinden hemen hiç kimsenin beklentisi süreçleriyle bizzat ilgilenmeleri değildir.

Aslında ideal olan her departmanın kendi sorumluluğunu kendisinin üstlenmesidir; ancak neredeyse hiçbir şirkette bu böyle olmamakta veya en iyi ihtimalle sorumluluk yarım yamalak üstlenilmektedir. İç denetim ekibi varsa kesinlikle istifade edilmeli yoksa bir an önce kurulmalıdır. İnsan Kaynakları ekiplerinin de organizasyonel süreçlerin tasarlanması, geliştirilmesi, bugünün ve yarının ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için departmanlarla çalışması ve hem departman içi hem de departmanlararası kurgunun işlevselliğine katkıda bulunması için içsel dürtü beklenmemeli, bizzat talepkar olunmalıdır.

Right-practice > Best-practice

A company’s "best-practice" does not have to be the best-practice for your company.  What you should work on is the “right-practice” for all times, “fast-practice” for most times and other companies' “best-practice” for almost never. 

Do not duplicate another company’s best-practice for 2 reasons:

1- Every company is unique and has its own characteristics that is why one size may not fits other companies even if it is really the best-practice.

2- It may not be the best-practice even for that company but they may launch it as if it is the best-practice (this is very critic since nobody runs down his goods especially if the practice already exists)

However, there is still room to benefit from the best-practices of other companies. A best-practice is only as good as its strength to minimize the problems in the field it is designed. If you are pretty sure about the details of the practice and think that it fits your "company’s dynamics" then you are about to find the right way to choose. The critical word here is “dynamics”. The most common mistake among professionals searching best-practice to apply is:

They compare today’s of companies in some aspects such as the sector, number of employees, the organizational structure etc. (just few of them include the management style which is a very right input)

None of the companies today are the carbon copies of their preceding years and none of them, for sure, will remain exactly the same for following years. Compaines change in time and they have to be so to survive.

While thinking about the adaptation of a company’s best-practice, professionals have to compare also the “possible future” of the companies. The dynamics will provide you with strong clues about the “right-practice” which might be derived from the “best-practice”.

A working clue on utilizing other company’s experiences:  Ask also for their bad-practices! 

Their bad-practices can give you clues while designing your “right-practice” because they usually involves “operational mistakes” during the process or the mistakes regarding to the “design” itself.

Finally, there may be a few “right-practices” for a given situation. Try to choose the most feasible one as your “fast-practice”. In other words, choose the "fast" one among the "right" ones. At the end of the day you will come up with such a result: Good fast-practices will widen the organization’s horizon regarding your future practices where you can design your company’s best-practice!

Kimin İK'cısısınız?

Zannediyor musunuz ki İK sadece çalıştığı şirketin çalışanlarının İK'cısıdır? Hayır, mülakatlara gelip giden potansiyel çalışanların da İK'cısısınız, işe alınmadıklarında bile hatta!

***

Aday mülakata geldiğinde her türlü ayrıntı adayla ilgili fikir veriyor, bu nedenle adayla ilgili yorum yapabileceğiniz çok fazla şey var. Peki, zannediyor musunuz ki sizdeki ayrıntılar adaya şirketinizle ilgili fikir vermiyor?

Aday şirket için tek aday değil, başka pek çok aday bulabilirsiniz bir pozisyon için. Sonuna kadar doğru. Gel gelelim, zannediyor musunuz ki siz adayın gidebileceği tek şirketsiniz?

Tam da buradan hareketle:

Elediğiniz adayların yine iyi veya daha iyi firmalara girdiğini görünce ne düşünüyorsunuz? Sizce yanlışı kim yapıyor? Adayın ilgili pozisyon için "uygun aday" olmadığından emin olun.

"Kişilik Envanteri" kullanıyor iseniz eğer bunu "eleyici" değil "destekleyici" olarak kullanın. Mülakatı olumsuz neticelenecek bir adayın envanteri adayla ilgili yorumunuzu destekliyor mu bir bakıverin. Aynı şekilde mülakat aşaması olumlu geçen adayın envanteri bunu destekliyor mu bakın. Desteklemiyorsa kendinize sorun "Elemekle veya devam etmekle iyi mi yapıyorum?" diye. Eğer tekrardan cevabınız güçlü bir "evet" ise o zaman süreciniz muhtemelen doğru işliyordur. Cılız bir evet ise eğer size göre neyi gözden geçirmeniz gerekiyorsa geçirin.

Sadece bu nedenlerle bile "işe alım" sürecinin her aşamasında özen gerektirdiği çok açık.

En başta dediğim gibi, zannetmeyin ki sadece mevcut çalışanlarınızın İK'cısızınız!

Not: İşe alım sürecinin herhangi bir aşamasında sorun çıkaran aday çalışan olarak da sorun çıkaracaktır (kesin bilgi)

70'lik Beyaz Yakalı: "Ben Gençken Çok Yanlış Yapmışım!"

Bütün hayat iş hayatından ibaret olsa bu yazıya pek gerek kalmayabilirdi. Gel gelelim öyle değil.

***

"İş hayatı" içerisinde her ne kadar farklı farklı işler yapıyor olsak da aslında iş hayatı çoğunlukla kendi içinde tekrar eden bazı rutinler üzerine kurulu. Dolayısıyla yıllar geçtikçe biz yaptığımız işte hız kazanırken farkında olmadan hayatımızdaki diğer pek çok alanda aslında "geri"liyoruz. Bunu anlamak tabi biraz zaman alıyor ve muhtemelen çoğunlukla da anlamadan geçip gidiyoruzdur bu hayattan. İş hayatında kazandığımız hız da aslında biraz aldatıcı, çünkü zannedildiği kadar hız kazanmıyoruz, rutine aşina olduğumuz için rutinin gerekliliklerini hızlı yapıyoruz. Yani operasyonel olarak ileriye gittiğimiz için hızımız aslında 3 iken operasyonun bizdeki gerçekleşmesi otomatikleştiğinden 5 görünüyor.

Bütün hayat iş hayatından ibaret olsa bu yazıya pek gerek kalmayabilirdi. Ancak iş hayatının dışında da bir hayat olduğuna göre ve iş hayatından belki hiç değil ama iş dışı hayatımızdan genel olarak çalıp iş hayatına vakit ayırdığımıza göre de iş dışında çok farklı şeylerle ilgilenemiyor olmak oldukça olası. Diğer bir deyişle hayatın akışıyla ilgili ekstra bir çabamız yoksa, "rutin" zaten bizi ilgili akışın içerisine dahil etmekte gecikmeyecektir, ki rutinin uzmanlık alanı tam olarak da budur. İş hayatının rutininin dışında neler yapıldığı az önce değindiğim geri’lemeyi geciktirecek veya mümkün olduğunca erteleyebilecek bir prospektüs niteliğinde. Dikkat edelim şirketler sürekli yeni uygulamalar, pozitif değişimler, dönüşümlerin peşinde. Bunu neden yapıyorlar? Şuan ve özellikle de sonra "tutunabilmek" için. Peki ya birey olarak iş hayatı dışında biz ne yapıyoruz?

İş hayatı dışında başka şeyler yapmasak ne olur ki mesela?

Yeme-içme ve uyuma dışında yaptıklarımız ne kadar iş hayatı rutiniyle veya başka nedenlerden dolayı kısıtlanırsa bir takım sağlık problemleri de zamansal olarak o kadar öne gelecektir. Yani nispeten daha az yaşlı iken bazı zihinsel ve hafıza ile ilgili problemlerle karşılaşabileceğiz. Üstelik belki de normalde hiç yaşamayabileceğimiz olası problemler.

Tam da buradan yeni bir kavrama bağlayarak geçiş yapalım: “Brain Plusticity”.

“Brain Plusticity” basitçe biz farklı şeyler öğrendikçe yeni öğrenmelerin eski öğrenmeler sayesinde kolaylaşması demek. Ne kadar çok "farklı" şey öğrenirsek yeni şeyleri o kadar kolay öğreniyoruz. Dolayısıyla her an yeni öğrenmeler daha rahat oluyor ve biz yaşlandıkça bu kabiliyetimiz daha yavaş / geç sönüyor. Daha dinç, kasları oluşmuş bir düşünsel yapıyla yaşlılığa girmek de tabi henüz “geri”lememiş olacağımız için ötelenmiş problemler veya belki de daha güzeli hiç karşılaşılmayacak problemler anlamına geliyor.

Temel konu şu, iş hayatı dışındaki rutininizin sizin dışınızda şekillenmesine izin vermeyin. Rutin sizi en savunmasız anınızda boğacaktır. Rutininizin dinamizmini canlı tutun ve dinamik bir rutin sizin yeni rutininiz olsun! 

İnterneti biraz kurcalayarak beyninizi / kendinizi dinç tutmak için son derece basit ne tür egzersizler yapabileceğinizi bulabilirsiniz. 

Yeni şeyler okuyun, öğrenin, gezin, tozun, araştırın, hiç yapmadığınız farklı hobiler deneyin (müzik enstrümanı olabilir), fotoğraf çekin, puzzle yapın, şarkı sözleri ezberleyin, farklı bir dilde bir şeyler yapın vs. Kısacası "değerlerinizle çelişmeyecek" normalde yapmadığınız ne varsa bakın ve yapmak istediklerinizden seçim yapıp hayatınıza ara ara katın.

Bunların ne katkısı olacak derseniz: yaparken keyif alma garantisi ile birlikte özellikle de ileriki yaşlarınızda akranlarınıza göre "daha hızlı düşünecek, daha rahat odaklanacak, daha fazla hatırlayacaksınız".

Yetmez mi? 

Instagram Photos - Animals

           

                   

 

             

         

Sigmund Freud ( TR & EN )

TR Bu yazıda Freud'la ilgili, onun savunduğu teorilerle ilgili pek çok yerde bulabileceğiniz bilgiler veya salt bu bilgilerin ışığında yapılmış bir analiz değil, bizzat kendisinin yaşamı boyunca kullandığı bazı kişisel eşyalarına yer vereceğim. Son olarak da savunduğum veya savunmadığım ama günün sonunda Psikoloji'ye yaptığı devrim niteliğindeki her türlü katkıya kocaman bir saygı duyduğumu belirterek nacizane bir analizimi paylaşacağım.


EN In this blog you will find the personal belongings of Freud rather than his theories that you can easily find anywhere. After all, I will share a small comparative analysis where I also wrote to the "visitor's book" at the "Freud's Museum" in Vienna. Of course, with a great respect to his contributions to the Psychology whether I personally support some of his theories or not.

TR Burası hastaların bekleme odası. Aynı zamanda da, "çarşamba günleri"ne has, alanında saygın kişilerin bir araya geldiği ve fikir alışverişlerinin, okumaların-tartışmaların yapıldığı oda.

EN Waiting room for clients. Also the place for "wednesday meetings" (discussion sessions) where the masters of psychology or any other field met.


TR Hastaların "psikanaliz" esnasında uzandıkları meşhur "divan*"

EN The well-known "divan* (sofa)" where the clients were lying during the "psychoanalysis".




*
TR Divan Viyana'daki müzede değil Londra'dakinde imiş. Fotoğraftan çekilen görüntüdür.
EN The divan is not at the Museum in Vienna but London. It is the photo of the photo. 

TR Freud'un başkaca kişisel eşyaları:
"kartvizit", "çanta",
"şapka", "baston",
"koltuk" ve "diploma"



EN Freud's other personal belongings:
"business card", "leather suitcase",
"hat", "walking-stick",
"chair" and "diploma"

TR Sigmund Freud'un kırık çerçeveli gözlüğü. Neler neler okudu, araştırdı, ne gözlemler yaptı, nelere şahit oldu kim bilir bu çerçevenin ardından.

EN Sigmund Freud's broken eyeglasses. God knows what he witnessed behind the rim. Whatever it was, he deserves respect.



TR Freud'un "psikanalitik miras"ını bize ulaştıran kalemi.

EN The pen that brings his "psychoanalytic heritage" to us.

TR Özellikle de yaşadığı dönemdeki devrim niteliğindeki düşünceleri ve bunu bedellerine rağmen ifade edişindeki cesareti takdire şayan. Psikoloji'de net bir çığır açtı ve sonraki pekçok kişi bunun ekmeğini yedi. Tabi ki fikirler, okumalar, araştırmalar, izlenimler bunun ötesine taşınmalıydı ve öyle de oldu. Ama öyle veya böyle, derli toplu bir teşekkürü halen haketmekte Freud. Tabi kendisinden ayrılıp kendi yolculuklarına çıkanların ve çıtayı yükseltenlerin de hakkını teslim etmeli, Carl Gustav Jung gibi.

EN Declaring and consistently defending his revolutionary thoughts Freud, especially at the difficult times, still deserves a great respect. However, some of his thoughts needed to go further with some changes and it happened likewise. Again and again, with a full respect to whatever he contributed to the field, whether good or not, he is the boss; however, the ones who went further also worth to be mentioned, thanks to Carl Gustav Jung.