Yanlış Yapıyorsunuz Beyaz Yakalılar

Şirketlerde sıklıkla yapılan hatalardan bir tanesi "hedef belirleme". Bu yazıda "İnsan Kaynakları"ndan bir iki örnek üzerinden konuyu anlatacağım ancak temel mantık her fonksiyon için aslında birebir aynı.

Örneğin, "turnover"ı düşük tutmak bir hedef olabilir, "pozisyon kapama süresi"nin 3 hafta olması bir hedef olabilir ya da "istihdamı pozisyonun ilgili ücret bandında tamamlamak" hedef olabilir.

Bunların hepsi olabilir, sene sonu değerlendirmesinde çalışan hedeflerini de %100 tutturmuş olabilir. Peki bu her şeyin yolunda olduğunu mu gösterir? Eğer yeterince irdelemezseniz gösterir, çok da şık gösterir, metriklerle.

Örnek olarak verdiğim hedeflere bir de şöyle bakalım.

* "Turnover": 10 tane işe alım yaptınız ve 3 yıldır bu kişilerden hiçbiri ayrılmadı. Tebrikler turnover hedefini gerçekleştirdiniz. Fazla sığ değil mi? Belki pozisyonun hakkını vermeyen 10 tane işe alım gerçekleştirdiniz ve yan gelip yatıp şirket yollarını ayırana kadar da turnover'a negatif katkı sunmayacak birilerini aldınız? Olabilir mi? Turnover hedefi işe alımı yapılan kişilerin performans çıktılarıyla ilişkilendirmediği sürece "turnover" kulağa hoş gelen bir metrik olmaya devam edecek. Tabi bu arada o kişileri aldınız diye elediğiniz en az 40 adayın da olası katkısını bilemiyoruz.

* "Pozisyon Kapama Süresi": Hedefi tutturacaksınız diye en uygun adayı bulabilecekken mevcutlardan hızlıca işe alımı gerçekleştirdiniz. Tebrikler pozisyonları zamanında kapattınız, belki de zamanından önce. Hedefi belki de aştınız. Yanlış yapmış olabilir misiniz işe alımlar? Zaman gösterecek, o da belki. Hem gösterse ne olur ki, hedef tutturulmuş hatta aşılmış bir kere..

* "Ücret bandına sadık kalmak": Bu biraz daha hassas bir konu, sadık kalınabilir hatta kalınmalıdır da. Ancak önemli bir konu var ki atlanmaması gerekir. Ya ücret bantları doğru değilse? Ya en uygun kişi belki bandın en üstünde ama aslında verilmesi gereken ücretin çok altında istihdam edilmeye çalışılıyorsa ve edilemeyip daha az uygun adaylarla iş çözülmeye çalışılıyorsa? Tebrikler hedefi tutturdunuz peki ya daha büyük bir katkı sunabilecek potansiyeller şirketin dışında kaldıysa? (Ücret pazarlığından bahsetmiyorum, bana göre "pazarlık mı olur adil dükkanda", bu konuya bir başka yazıda değineceğim).

Hedefler beylik ve herkesin hoşuna giden bir takım laflarla değil, üzerine düşünülmüş işlevsel ve hassas çizgilerle çizilmelidir. Örneğin, pozisyon kapama süresinin mutlak suretle turnover'la, turnover'ın da mutlak suretle performans çıktılarıyla desteklenmesi gerekir. Birinden biri tutarsız ise aslında hedef bana göre gerçekleşmemiş demektir.

Kurumsal Alzheimer

Bireylerin gelişimi aşama aşama ve kümülatif olarak ilerler. Daha önceki deneyimlerimize her seferinde +1 gün deneyim ekleyerek ilerleriz. Eklenen her yeni gün ise, sağlıklı bireylerin değerleriyle ve düşünceleriyle tutarlılık gösterir. Yani çok da çelişmeyiz kendimizle ve bizi biz yapan şeylerden biri belki de bu. Ancak hayatta her zaman iyi ya da kötü sayılabilecek sürprizler var. Bu sürprizlerin kötü olanlarından biri Alzheimer.

Alzheimer hafıza, düşünme ve davranışlarda problemlere neden olan bir rahatsızlık ya da belki de bu problemlerin dip toplamdaki adı. Belirtileri zaman içerisinde ve yavaş yavaş oluşan bu hastalık, yine zamanla günlük rutinlerde bile ciddi problem yaşanabilecek düzeye kadar gelebilmekte.

Bireysel olarak yaşanan bu hastalığı gelin kurumlara uyarlayalım.

Öncelikle kurumların bu hastalığa yakalanması bireylerin yakalanma ihtimalinden çoğunlukla daha yüksek. Nedeni de oldukça basit. Birey dediğimiz bir kişi, kurum dediğimiz ise pek çok bireyden oluşmakta. Bireyler 7/24 kendileri iledir, ancak kurumlar belirli/belirsiz sürelerle orada bulunan farklı bireylerden oluşmakta. Dolayısıyla, birey bütünlüğünün sürdürülür olması kurumların bütünlüğünün sürdürülebilirliğinden daha yüksek. Neticede birey farklı farklı değişkenlerden etkilenen bir bütün, kurum ise farklı bütünlerden oluşan bir dip toplam.

Kurumsal Alzheimer'ın oluşması yalnızca bir yönüyle bireysel Alzheimer'dan daha düşük ihtimal taşır. Birey Alzheimer'ın önüne geçemeyebilir belki, ancak kurum geçebilir. Kurum kültürü siz bir şey yapsanız da yapmasanız da oluşacaktır. Tek farkla. Eğer bir şeyler yaparsanız hedeflenen kurum kültürüne ulaşırsınız, yapmazsanız bir bilinmez günün sonunda kurum kültürünüz haline gelir.

Kurum kültürünün ve hafızasının bilinçli ve uygun adımlarla oluşturulması, oluşturulan kültüre uygun bir şekilde kurumsal davranışların şekillendirilmesi ve bunun sürekliliğinin sağlanması Alzheimer'ın önüne büyük olasılıkla geçecektir.

Eğer kurumlar gerekli pratikleri yerine getirmezse kurumsal hafızada (sürdürülebilirlik), düşünmede (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin altında yatan paradigmada) ve davranışlarda (yapılan ve yapılmayan her bir şeyin bizzat kendisinde) problemler yaşanması ve zamanla bu problemlerin günlük hayatını zorlaştırması, giderek de çıkmaza sokması oldukça olasıdır.

Yıllık İzin Hak ""Edemeyişi""

İş Kanunu'ndaki "yıllık izin" konusunun problemli olduğunu düşünüyorum. Şöyle ki; Yıllarını iş hayatına veren insanların her iş değişikliğinde yıllık izinlerinin 14 ile başlamasını insani bulmuyorum. İşverenden bağımsız olarak herhangi bir şekilde herhangi bir yerde örneğin 5 yılını dolduran çalışan için bir üst kategorideki 20 artık kazanılmış hak olmalıdır. İş Kanunu öyle her yönüyle savunulduğu gibi de çalışanı koruyan bir nitelikte değil gibi sanki?

Ama buna gelene kadar başka konular da var tabi. Yıllık izin hak edebilmek için neden 1 (bir) yıl geçmesi gerekiyor ki? İş güvencesi için 6 aylık çalışma süresi yeterli iken, yıllık izin neden 1 yıl ki? Hatta sonrasında neden kıst uygulaması yok ki? Yani diyelim ki 23 ay çalıştınız, toplamda hak edişiniz neden 14? Zaten bir yıl sonra izin hak edişi gerçekleşen bir ortamda neredeyse 2 yıllık çalışmada aslında 14 gün izniniz var. İşçinin çalışma bütünlüğü, ruh sağlığı vs. böyle mi korunuyor mesela?

İş güvencesi demişken, 30 kişinin altında işçisi/çalışanı bulunan işyerlerindeki insanların neden iş güvencesi olmasın ki? Yoksa onlar korunması gereken işçiler değil mi? İşverenlerin işçileri arasında "kanunen" ayrım yapmaması gerekiyorken İş Kanunu'nun farklı davranması nasıl açıklanabilir mesela?

Dönelim yıllık izin konusuna tekrar. "Yıllık izin" özelinde bir paylaşım yaptım ve altına onlarca yorum geldi. Bazı öneriler şu şekilde idi:

* izin hakları toplam hizmet yılı üzerinden olabilir. (Başak B.)

* change.org ta bir kampanya mi başlatsak? (Münire O.)

* yatırılan SGK prim gün sayısına göre bir kıstas belirlenebilir. (Deniz T.)

Tabi bazı yorumlar da, ülke olarak fazlaca tatil yapıldığından, çalışılan dönemlerde de verimsiz çalışıldığından, bir de yıllık izinde fazlaca uçmamak gerektiğinden bahsetmiş. Argümanların kısmen haklı tarafları olsa da, şu bir gerçek ki bireysel izinlerin genel geçer izinlerle bağlantısı olmadığı gibi 45 saatlik haftalık çalışma saati tavanı olan bir yerde en azından izin hak ediş sürecinin sağlıklı olması gerekir. Bununla birlikte, 35-40 saat aralığında çalışan pek çok ülkeden de ne yazık ki gerideyiz. Acaba bizden daha az çalışıp daha çok verimli iş çıkaran ve üstüne de yıllık izin hak ediş süreçleri bizden çok daha iyi olan ülkeler ne yapıyor ola ki?

Son söz olarak;

Mevcut İş Kanunu'nun mevcut pratikler ve çalışan uygulamaları kapsamında tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir. Ayrıca, çalıştaylar ile bütün işverenler nezdinde ve ülke genelinde verimli çalışma konusunda atılabilecek adımların belirlenmesi ve uygulamaların hayata geçmesi gerekmektedir.

"Çalışan Bağlılığı" Yoktur, Devir Değişmiştir! Dağılalım.

"Şirket Bağlılığı" konusu popülerliğini gün be gün yitirecek olan, hatta yitirmesi de gereken bir konu. Ancak konunun bu yönüne değinmeden önce aslında bir başka farklı yöne değinip sonrasında konuyu buraya bağlamak istiyorum.

"Şirket Bağlılığı" veya "Çalışan Bağlılığı" denince akla hep çalışan şirketine bağlı olsun, şirket de çalışanı şirkete bağlayacak şeyler yapsın geliyor. Dikkat ederseniz döngü hep çalışanın "bağlanma"sı üzerine.

Peki şirket çalışanına ne kadar bağlı? Yani şirketler "benden %100 memnun olmasan da burada kal ve büyük bir motivasyonla çalış" üzerine kafa yorarlarken tersi ne kadar geçerli? Yani çalışan "benden %100 memnun olmayacaksın ama maaşımı vermemezlik yapma, motivasyonum ara ara gelir gider, idare et beni" diyebilir mi? Demese bile bu şekilde organizasyonda ne kadar yaşayabilir?
Hal böyleyken, çoğunlukla tek taraflı olan "çalışan bağlılığı" ya da bana göre aynı anlama gelen "şirket bağlılığı" kavramları popülerliklerini yitirmek zorunda.

"Çalışan Memnuniyeti" kilit olan konu. Hele ki insanlar artık emekli olana kadar (ki çoğu kişinin de çeşitli nedenlerden dolayı emekli olabileceğini de düşünmüyorum) 8-10 iş değiştirecekse şirkete bağlı olmanın pek de bir espirisi yok. Önemli olan, çalışanın bir şirkette çalıştığı süre boyunca "memnuniyet"le, "keyif"le çalışması ve yapabileceklerinin en iyisini o süre zarfı her neyse şirkete katması.

Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ve performansı yüksek" çalışanı "bağlı ama performansı düşük" çalışana tercih etmesin. 

Diyeceksiniz ki performansı yüksek olanı tabi ki tercih eder. 

Peki, o halde ifadeyi revize edeyim. Hiçbir şirket olmayacaktır ki "memnun ama bağlı değil" çalışanı "memnun değil ama bağlı" çalışana tercih etmesin.

Şirketlerin yapacakları çalışanları her an bir başka şirkete gidebilecek performansı sergileyebilmeleri için geliştirmek, onlara ortam hazırlamak, ancak hiç gitmek istememeleri için de onları memnun etmek.

Öyle tek taraflı bağlılık devirleri geçti. Hatta tam da az önce değindiğim "memnun değil ama bağlı" tadında bir bağlılık şirkete de zarar verebilir. Bu nedenle, şirketler "bağlılık" yerine "memnuniyet"i tercih etsin, çalışanlar da performanslarını maksimize etsin.
Kimse de kimseye bağlanmasın. Seviyorsa çalışsın üretsin; seviyorsa önemsesin, olanak sunsun.

Beyaz Yakali Tuhaf Insan

"Beyaz Yakalı"ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" profilde.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası!

***


"Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar" başlıklı yazımda beyaz yaka çalışanlar olarak iş hayatında kendimizden ne kadar da ödün verdiğimizden, aslında "kim" olduğumuzun çok da önemli olmadığından, hatta mümkünse kim olduğumuzun mevzubahis olmamasının daha iyi olacağından, genel olarak iş hayatının bize neler yaptığından bahsetmiştim. Günlük koşturmacanın içerisinde de eğer ki bir an durup düşünmezsek bütün bu olan bitenin farkına varmadan da yıpranmaya devam edeceğimizi yazmıştım.


Beyaz Yakalı'ların saymakla bitmeyecek kadar fazla enteresan yanı var. Ama en ilginçlerinden biri sanırım "beslenme alışkanlıkları". Beyaz Yakalı'ların önemli bir kısmı "dışarıda ev yemeği yiyip, eve de dışarıdan yemek isteyen" bir profilde. Dahası bunu yapanların da önemli bir kısmı ne yaptıklarından bihaber.
Bunun arkasındaki en önemli nedenlerden biri insanların evde geçirdikleri sürenin çok kısıtlı olması. Özellikle büyük şehirlerde insanlar en iyi ihtimalle akşam 6-7 gibi evlerinde olabiliyorlar. Bütün günün yorgunluğuna ertesi günün yorucu maratonuna aynı dirençle girmek zorunda oluşu eklersek akşam yemeklerine ayrılmak istenen vakit minimumda otomatik olarak dibe vurmakta. Tabi bu problem de çözüm olarak karşılığını "fast-food"ta bulmakta.
Oysa dışarıda "ev yemeği" arayan siz değil miydiniz?

Görüldüğü üzere "İş - özel yaşam dengesi" hayatın her alanına etki edebilmekte. İş - özel yaşam dengesinden kasıt sinemaya gidebilelim değil. Beslenme alışkanlıklarımız dahil hayatımızın hiçbir alanında dolaylı veya direkt olarak "iş"ten dolayı "negatif etkilenmeyelim" demek.

"İş - özel yaşam dengesine saygı" şirketlerin en önemli sosyal sorumluluk faaliyetlerinin başında gelmeli. Yoksa "En önemli kaynağımız insanımız" sözünü sıkça kullanan pek çok şirketin yaptığı insan kaynağından beslenmenin kötü bir hali olur.

Kötü beslenen bir bireyin bünyesinde neler olabiliyorsa, insan kaynağından kötü beslenen bir şirket bünyesinde de benzer etkiler olması oldukça olası.

"Şirket İklimi - Bitki Örtüsü" (Kurum Kültürü - İnsan Kaynağı)

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!”

***

Kurum kültürü iyi yönetilmezse tehlikeli bir "aynılaşma yolculuğu"dur. Kurum kültürüne uygun adayların aranması ise özünde çok samimi niyetler barındırsa da günün sonunda en yalın haliyle “aynıyı bulma arayışı”dır. Oysa görselde de göreceğiniz üzere illa ki sadece kare olanlar ya da bir şekilde köşeli olanlar bir araya gelmeli diye bir şey yok. Uygun dokunuşlar sinerjiyi oluşturacaktır.

Kurum kültürü bir şirketin “iklim”i demektir ve çok iyi biliyoruz ki iklim neye elverişli ise bitki örtüsü de odur!” Ancak bu sadece bir benzetme olduğuna göre gerçek hayatta bitki örtüsü çeşitlilik arzedebilir, her ne kadar hemen hiç öyle olmasa da.

Kurum kültürüne uygun olan ve olmayan insanların istihdam edilmesi sürecine insanların durumlar karşısındaki davranışsal paternleri üzerinden bir gözle şöyle bir bakalım.

İnsanların durumlar karşısındaki tepkileri kategorik olarak farklılık gösterse de aslında farklı durumlarla başetme stratejileri davranışsal olarak aynıdır. Örneğin, farklı bir durumla/ortamla karşılaştığınızda ya siz duruma/ortama uymaya çalışırsınız ya da onu kendinize benzetmeye çalışırsınız. Her durumda birinden biri diğerine benzeyeceği için şablonlar aynılaşmak durumundadır. Birlikte olma durumunda başka bir alternatif yoktur. Diğer tek seçenek de bir arada bulunmamadır. Yani bütün insanlar hayatlarının her anında, gerek özel gerekse iş, bu üç seçenekten birini tercih etmektedir. Bu konuya bir parantez açarsak, bir süre sonra insanların tercihleri de kendi içinde aynılaşmaya başlar. Yani kendini ortama uydurmaya çalışanlar sıklıkla bunu yapan “uyum/uyma” kaslarını geliştirmekte, ortamı kendilerine uydurmaya çalışanlar da tersi yönde kaslarını geliştirmekte. İlk gruptaki insanların görece “daha kırılgan”, ikinci gruptaki insanların ise görece daha “kıran” olma eğiliminde olmaları da bundandır. Her iki eğilim de kendi içinde tehlikelidir. İlk grup sorgulamadan direkt yanlış olabilecek bir doğruya (?) kendini uydurmakta, ikinci grup ise farkında olarak veya olmayarak yanlış pahasına doğrudan saptırabilmektedir. Bu parantez kişilik teorileri üzerinden çok fazla şey anlatmaya, örneklemeye müsait. Başka bir yazının konusu olabilir. Dönelim şirket kültürüne, iklime. İşe alımların tamamının şirket kültürüne uygun yapılması durumunda, şirket kültürünün geleceği okuması, yarına hazırlanması çok fazla mümkün olmayacaktır. İşe alımların çoğunlukla şirket kültürüne hiç uygun yapılmaması da bir kültürsüzlük doğuracağından fazlaca çatışma ortamı oluşturacaktır.

Bana göre yapılabilecek en iyi şey “pareto”nun güvenli limanına sığınmaktır. İşe alımların %80’i şirket kültürüne uygun yapılmalı, %20’si de içerideki kültürü taze ve diri tutacak, gelecekten ve hatta bugünkü gerçek dünyada olup bitenlerden kopmayacak nitelikte yapılmalı. Böylelikle davranış paterni durumu/ortamı dürtmek olan insanlar Şirketinize gelişim alanı açacaklardır. Bu sayede de doğrular-yanlışlar sorgulanabilecek ve şirket kültürüne pozitif ve sürdürülebilir iyi dokunuşlar yapılabilecektir. Ve bunun farkında olup oyunu kuralına göre oynayabilen organizasyonların yarına daha diri çıkma ihtimali her zaman için diğerlerinden daha yüksek olacaktır.

Şirketlerinizde istediğiniz mevyeleri alamıyorsanız şirketin iklimini değiştirmeniz gerekir. Çok fazla aynılaşmış olabilirsiniz. Ama havayı değiştirmek için yapacağınız dokunuşların her birinin zamanlaması ve yapılış şekli en az kültürün kendisi kadar önemli.

Şirket kültürünü değiştirmeye yönelik olarak yapılabilecek çözümlerden biri“yapılandırılmış reorganizasyonlar” olabilir. Ancak, yine bana göre her reorganizasyon bir çeşit kemoterapidir ve eğer işler yeterince karışmışsa organizasyonun kemoterapiye cevap vermesini beklemeyin!

Doğru yerde, doğru zamanda organizasyonel dokunuşlar aslında her şeyin tek anahtarı. Gerek durumları ilk defa şekillendirirken (problem hiç yokken), gerekse de durumlar karışıkken (problemleri çözerken).

Beyaz Çelişkiler ve Afallamalar

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

***

Bir gün kendiniz olmanız gerekirse acaba afallar mısınız? 

Muhtemelen hemen  herkes afallayacaktır. Nedeni de oldukça basit. İş hayatının en başından beri kimse sizden kendiniz olmanızı beklemiyor çünkü. Başka onlarca şey "kim" olduğunuzdan çok daha önemli.

Bir işi çok mu iyi yapıyorsunuz? O halde kim olduğunuz önemli değil. Hatta kim olduğunuzu mümkünse belli etmeyin, işinizi yapın.

Bir işi az buçuk biliyorsunuz ama tam da istenilen profilde misiniz? O halde kim olduğunuz önemlidir. Ama kötü haber, bu da aslına bakarsanız şahıs olarak yine sizin kim olduğunuzla, değerlerinizle ilgili değil...

Siz hiç Boğaz Köprüsü'nden geçerken trafiğin durduğu oldu mu? Bilen bilir, köprünün orta yerinde ola ki durursanız arabanın aslında inanılmaz bir şekilde sarsıldığını görürsünüz. İnanamazsınız olan bitene, ta ki yeniden hareket edene kadar.

İş hayatı da böyle, hepimizi dört koldan öylesine sarsıyor ki, kariyer hırsları, başarı hikayeleri, günlük operasyonlar, koşturmacalar. Bir an durup düşünseniz sizi ne kadar sarstığını, yıkmaya çalıştığını göreceksiniz.

Bu nedenle de arada bir durun ve kendinize gelin, kendinizi yenileyin. İş hayatını hem kendiniz, hem de diğer insanlar için çekilmez bir hale getirmeyin.

Dışarıda ev yemeği yemeye, eve de dışarıdan yemek istemeye devam edin, o başka bir şey.

Ona da değineceğim.

Ama önce köprünün ortasında bir durun. Bakalım kendinizden neler bulacaksınız ya da bulamayacaksınız.

Aman haa, afallamayın.